۲-۱۴ اجرای استراتژی
اجرای استراتژی عبارت است از مجموع فعالیت و انتخاب هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است.اجرای استراتژی فرایندی است که براساس آن سیاست ها و استراتژی ها، با بهره گیری از برنامه ها، بودجه و رویه ها، به اجرا در می آیند و عملی می شوند. اگرچه مرحله اجرای استراتژی پس از مرحله تدوین استراتژی قرار دارد، اما بخشی کلیدی از فرایند مدیریت استراتژیک به شمار می رود(هانگر و ویلن ۲۰۰۱، ص۱۹۷).

در این مرحله استراتژی های تعیین شده در مرحله تدوین بایستی به اجرا درآیند. برای اجرای استراتژی ابتدا اهداف و سیاست ها در راستای ماموریت و استراتژی ها تعیین شده و بر اساس آنها منابع سازمان تخصیص داده می شوند و سپس در ساختار مناسبی و با فرهنگ سازنده هدایت می شوند تا استراتژی ها به اجرا درآیند(اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
با انتخاب استراتژی کار برنامه ریزی استراتژیک به پایان نمی رسد. بلکه باید استراتژی اجرا شده و عملاً به محک آزمون گذاشته شود. تحقیقات و بخش پژوهش سازمان در انجام این مهم نقش مؤثری خواهد داشت. برای اجرای استراتژ یها می توان از ابزارهای زیر بهره گرفت:
- ساختار سازمانی مناسب با استراتژی
- هماهنگ سازی مهارت ها، منابع و توانمندی های سازمان در سطح اجرایی
- ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان
باید در نظر داشت که بهترین راهبردهای تدوین شده در صورتی که بطور صحیح اجرا نشوند، فاقد ارزش عملی خواهند بود. و اجرای اثر بخش هر استراتژی مستلزم تعهد کامل همه مدیران به هدایت واحدهای سازمانی تحت امر خود برای حمایت از راهبرد مذکور است. بنابراین اجرای راهبرد با کلیه فراگردهای مدیریتی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت بسیج امکانات و کنترل عملکردها و برنامه ها سرو کار دارد(عربشاهی، ۱۳۸۷).
در مورد شرکت های کوچک، بزرگ، انتفاعی و غیر انتفاعی، اصول، مفاهیم و ابزارهای تدوین استراتژی تفاوت چندان زیادی نمی کنند. ولی با توجه به نوع و اندازه سازمان ها، اجرای استراتژی بسیار متفاوت است. اجرای استراتژی مستلزم چنین عملیاتی است: تغییر دادن حوزه فروش، اضافه کردن واحدهای جدید، بستن برخی از واحدها، استخدام کارکنان جدید، تغییر دادن استراتژی سازمان از نظر قیمت گذاری، تهیه بودجه مالی، درنظر گرفتن مزایای جدید برای کارکنان، اقداماتی در راه کنترل هزینه ها، تغییر دادن استراتژی های تبلیغاتی، ساختن واحدها و تشکیلات جدید،آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام، منتقل نمودن مدیران به واحدهای دیگر و سرانجام ایجاد یک سیستم اطلاعات بهتر رایانه ای. بدیهی است که در سازمان های تولیدی، خدماتی و دولتی این نوع فعالیت ها تفاوت فاحش خواهند داشت(دیوید، ۱۹۹۹).
مدیران ارشد شرکت، باید قبل از به اجرا گذاشتن طرح ها، مطمئن شوند که سازمان برای این مهم به خوبی سازمان دهی شده است، نفرات لازم برای اجرای برنامه ها انتخاب شده اند و فعالیت ها به منظور دستیابی شرکت به اهداف مطلوب، جهت داده شده اند(هانگر و ویلن ۲۰۰۱).
همه سازمان ها به هنگام اجرای استراتژی باید تعیین هدف های سالانه، تدوین سیاست ها و تخصیص منابع را در اولویت قرار دهند. با توجه به اندازه، بزرگی و نوع سازمان بسیاری از سایر مسائل مدیریت در اجرای موفقیت آمیز استراتژی از اهمیت بالایی برخوردارند(دیوید، ۱۹۹۹).
پیاده سازی یک استراتژی، یک فرایند خودکار نیست. در این روند دو بخش عمده وجود دارد. گام اول اقدام برای توسعه یک طرح است یعنی تهیه بیانیه ای برای اینکه چه زمان و چگونه اقدامات لازم برای انجام این استراتژی انجام خواهد شد. عملکرد و اهداف مشخص شود.
بخش دوم شامل اجرای عملیات با هدف و استفاده از منابع است. در زمینه این اقدامات ممکن است سیاست تغییر شامل تغییر در ساختار سازمانی، پرسنل، ایجاد برنامه های جدید، وظایف، و روش نصب و راه اندازی سیستم های جدید انگیزه، تولید برای محصولات جدید و یا خدمات، بازاریابی برای خدمات جدید و یا ایجاد تقاضا در میان ذینفع جدید یا مصرف کنندگان، توسعه مکانیزم های تامین مالی جدید شود. لازم به ذکر است که وظیفه مدیران است که فقط به بهره برداری از محیط داخلی تمرکز نکند، بلکه عملکرد آنها باید متناسب با محیط باشد(اسکریبنر^۱، ۲۰۰۱).
۲-۱۵ ارزیابی استراتژی
برای دستیابی به عملکرد موفق سازمان ها، هرچند استراتژیست ها وقت بسیاری صرف تدوین و اجرای استراتژی می کنند، بخش مهم تر آن ارزیابی استراتژی ها به صورتی منظم و با روش هایی خردمندانه یا آگاهانه از آنهاست. هرچند مدیریت استراتژیک نمی تواند موفقیت برنامه ها را تضمین کند، این امکان وجود دارد تا به شیوه ای اثر بخش تصمیمات بلند مدتی اتخاذ و آن را ارزیابی کنند(حمیدی زاده، ۱۳۸۸).
در این مرحله تغییرات احتمالی عوامل تاثیر گذار داخلی و خارجی و اثرات احتمالی آنها بر ماموریت، اهداف و استراتژی ها و راه کارهای اجرایی بررسی می شود. هم چنین نحوه انجام هر کدام از مراحل تدوین و اجرای استراتژی از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گرفته و در نهایت نتایج به دست آمده و نحوه دستیابی به آنها مورد ارزیابی قرار می گیرند تا انحرافات احتمالی شناسایی شده و در جهت رفع آنها اقدام شود (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۶).
اگر عوامل خارجی و داخلی سازمان تغییر کنند، حتی استراتژی هایی که به بهترین شکل ممکن تدوین و اجرا شده باشند، منسوخ می گردند. بنابراین، لازم است استراتژیست ها، به صورت منظم، اجرای استراتژی را بررسی، ارزیابی و کنترل کنند. ارزیابی بهنگام می تواند مدیریت را از وجود مسائل و مشکلاتی که دامنگیر شرکت خواهد شد، آگاه سازد تا شاید پیش از این که اوضاع وخیم شود، اقدام اصلاحی به عمل آید (دیوید، ۱۹۹۹).
۱٫Scribner
در ساده ترین شکل ممکن، ارزیابی استراتژی با آگاهی از پیامدهای آن ارتباط دارد. در حقیقت دو وظیفه مشخص و متمایز در ارزیابی استراتژی وجود دارد. ابتدا، وظیفه تعیین چگونگی پیامدهای یک استراتژی همراه با توصیف اثرات آن است و وظیفه دیگر قضاوت در مورد موفقیت یا شکست یک استراتژی براساس مجموعه ای از استانداردها یا معیارهای ارزشی است.به عقیده صاحب نظران، ارزیابی استراتژی عبارت است از بررسی اثربخشی کلی یک برنامه در پاسخ گویی به اهداف آن، یا ارزشیابی نسبی دو یا چند برنامه در پاسخ گویی به اهداف متداول است. در تعریفی دیگر ارزیابی برنامه های سازمان، استفاده از روش های علمی به منظور برآورد اجرای موفقیت آمیز و پیامدهای حاصل از برنامه ها برای اهداف تصمیم گیری است(اعرابی و صالحی، ۱۳۸۷).
کنترل و ارزیابی فرایندی است که طی آن نتایج عملکرد و فعالیت های شرکت طوری تحت کنترل و نظارت قرار می گیرند که بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می دهد که بتواند نتایج را ارزیابی کند و در صورت لزوم اقدامات تصحیح کننده و اصلاحی را اتخاذ کند(هانگر، ۲۰۰۱، ص۱۹۷).
جهت تعیین حدود دستیابی به هدفها، استراتژیهای اجرا شده باید مورد کنترل قرار گیرند. ارزیابی استراتژیک شامل سه فعالیت اصلی می شود:
- بررسی مبانی اصلی استراتژیهای شرکت
- مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتایج واقعی
- انجام اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها بابرنامه های پیش بینی شده مطابقت دارد(عربشاهی، ۱۳۸۷).
ارزیابی موفقیت آمیز استراتژی ها بر پایه این واقعیت قرار دارد که نتیجه عملیات در زمان مقرر و به صورتی مناسب ارائه گردد. ارزیابی استراتژی نمی تواند به هیچ وجه بهنر از اطلاعاتی باشد که بر آن اساس عمل شده است. اگر مقامات ارشد بر مدیران رده پایین فشار زیادی وارد آورند، احتمال این هست که آنها در اعداد و ارقام دست کاری کنند تا نتیجه به صورتی رضایت بخش درآید(دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۱۶ مطالعات انجام شده
تفکر استراتژیک خاص عصر حاضر نیست، دولتمردان و مدیران جامعه در ادوار مختلف به اشکال گوناگون از مفاهیم، بسترها و راهکارهای آن استفاده می کردند.
شجاعی و همکاران(۱۳۹۱)، در مقاله ای با عنوان کاربرد ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (تحلیلSPACE) مطالعه موردی: شرکت بتن سازی مهد بتن با توجه به نتایج بدست آمده موقعیت شرکت را در وضعیت تهاجمی نشان داده و استراتژی های حمله و محاصره را پیشنهاد نمودند.
مسلم یزدی(۱۳۸۹)، مقاله ای با عنوان ارزیابی موقعیت زباله های شهری یزد با بهره گرفتن از ماتریس SPACE را ارائه نمود که نتایج تحقیق نشان داد چون بردار در خانه تهاجمی ماتریس تشکیل شده است زباله های شهری یزد از نظر موقعیت در بهترین وضعیت ممکن قرار دارد.
شریعتی و سیانکی(۱۳۸۹)، در مقاله ای با موضوع ارائه راهبرد رقابتی بر اساس ماتریسSWOT مطالعه موردی:هتل آسمان اصفهان، نشان دادند هتل آسمان در صنعت ناپایدار گردشگری به شیوهای نسبتاً خوب به رقابت پرداخته و باید استراتژیهای رقابتی بیشتری را به اجرا درآورد .
جوزی و زارعی(۱۳۸۹)، در مقاله ارائه برنامه مدیریت راهبردی پسماندهای روستایی شهرستان میناب به روشSWOT و تشکیل ماتریس(QSPM)، استراتژی حاصل از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک را استراتژی تدافعی عنوان نمودند و با بهره گرفتن از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی استراتژی تبلیغات رسانه ای و آگاهی جامعه در مورد آلودگی ناشی از پسماندها و اجرای هرچه بهتر مدیریت پسماندها، براساس نمره جذابیت بعنوان اولویت اول پیشنهاد گردید.
امینی و باویل(۱۳۸۸)، در پژوهش تدوین استراتژی به روش چارچوب جامع تدوین استراتژی مطالعه موردی: شرکت سهند خودرو تبریز پس از شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان و فرصت ها و تهدیدات محیطی، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی را شکل داده و با توجه به اطلاعات بدست آمده، ضمن تشکیل ماتریس (SWOT) و ماتریس داخلی و خارجی(IE)، موقعیت شرکت را در وضعیت تدافعی نشان دادند، همچنین با بهره گرفتن از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM) بهترین استراتژی برای شرکت سهند خودرو را ائتلاف استراتژیک با شرکت های رقیب جهت دستیابی به مزایای رقابتی، پیشنهاد نمودند.
صدری و همکاران(۱۳۸۸)، در مقاله خود با عنوان فرایند برنامه ریزی استراتژیک با بهره گرفتن از چارچوب جامع تدوین استراتژی(مطالعه موردی: شرکت توزیع نیروی برق شهرستان اصفهان) بعد از مشخص کردن نقاط قوت و ضعف سازمان و فرصت ها و تهدیدات، با تشکیل ماتریس(SWOT) و بنا به نتایج حاصل از ماتریس داخلی و خارجی(IE) و ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE)، موقعیت شرکت را تهاجمی توصیف کرده در ادامه تحقیق جهت عینیت بخشیدن به قضاوت های شهودی از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی استفاده نموده و با توجه به نمرات و نتایجی که از این ماتریس حاصل شد، استراتژیهای زیر به ترتیب اولویت پیشنهاد شدند: مدیریت پاسخگویی و ارتقاء کیفیت خدمات به مشتری، تلاش و سرمایه گذاری جهت توسعه فناوری اطلاعات در سازمان سرمایه گذاری مناسب در طرحهای توسعه زیر ساختها به منظور کاهش تلفات انرژی و خاموشی ها، بررسی امکان واگذاری بخش های مختلف سازمان به شرکت های پیمانکاری مناسب(برون سپاری).
حاجی کریمی، احمدی و همکاران(۱۳۸۷)، در تحقیق کاربرد ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک از منظر وضعیت رقابتی شرکت ها (موردکاوی: شرکت های ساختمانی تهران) به این نتیجه دست یافت که بدلیل شرایط حاکم بر صنعت ساخت ایران شرکت ها به دلیل احساس نکردن حاشیه مناسب مالی و یا امنیت در رقابت خود با دیگر شرکتها معمولاً در حالت تدافعی نسبت به هم قرار می گیرند.
جوادی پور(۱۳۸۷)، در تحقیق راهبردهای توسعۀ خدمات شهرداری‌های الکترونیک بر اساس تجزیه و تحلیل SWOT مطالعۀ موردی شهرداری الکترونیک منطقۀ ۱۳ تهران، به این نتیجه دست یافت که شهرداری منطقۀ ۱۳ تهران به منظور توسعۀ خدمات الکترونیک شهری در این منطقه، در موقعیت رقابتی قرار گرفته است. در چنین شرایطی لازم است تا سازمان‌ها استراتژی‌های رقابتی مانند رسوخ در بازار،توسعۀ بازار،توسعۀ محصول و تشکیل مشارکت را به اجرا گذارند.
قاراکزلیان(۱۳۸۴)، در پژوهشی با عنوان بررسی موقعیت و جایگاه بازار شرکت فولاد آلیاژی ایران و ارائه استراتژی های مرتبط با آن با بهره گرفتن از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک،براساس موقعیتهای ماتریسSPACE ترکیبی از استراتژی های تهاجمی و رقابتی را برای این محصولات پیشنهاد نمود که به تناسب نوع محصول از استراتژی های توسعه بازار ومحصول، نفوذ در بازار، ادغام ها و تا حدودی متنوع سازی و… استفاده شود. همچنین پیشنهاد گردید که شرکت استراتژی منفعلانه در رابطه با برخی محصولات خود را کنار گذاشته و باتوجه به موقعیت حاصل شده به تدوین استراتژی هایی داخلی برای برطرف نمودن نقاط ضعف خود مطابق با آن شرایط بپردازد.
در ادامه تعدادی از تحقیقات خارجی در این زمینه معرفی می گردد.
وتمو و آردینی(۲۰۱۲) در مقاله ای با عنوان تجزیه و تحلیل سوات در مدیریت استراتژیک مطالعه موردی در ایستگاه اتوبوس پورابایا، با تشکیل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی نقاط قوت و ضعف ایستگاه و فرصت ها و تهدیدات محیطی را جهت اتوماسیون نمودن ایستگاه شناسایی نمودند. و با توجه به نتایج مشخص گردید از لحاظ عوامل داخلی نقاط قوت بر ضعف های آن برتری دارند و فرصتهای محیطی بر تهدیدات فزونی دارد و در ربع اول ماتریس سوات قرار دارد که نشان دهنده قدرت داخلی برای استفاده از فرصت های پیش رو می باشد.
زهید(۲۰۱۱) در تحقیقی جامع در زمینه تدوین استراتژی برای شرکت کوکاکولا، نام تجاری و وب سایت این شرکت را مهمترین نقاط قوت آن و مسائل مربوط به سلامت را ضعف شرکت برشمرد. همچنین رسیدن به بازارهای جدید را فرصت و قوانین و مقررات و نرخ مالیات در کشورهای مختلف را تهدیدهای پیش روی شرکت عنوان نمود. در این تجقیق موقعیت استراتژیک شرکت کوکاکولا رقابتی بدست آمد و استراتژی های توسعه نفوذ بازار و تمرکز بر آب و آب میوه برای حرکت به سمت موقعیت تهاجمی پیشنهاد گردیدند.
محمدعبداله(۲۰۰۹) در تحقیقی موقعیت استراتژیک شرکت مک دونالد را در ماتریس، تهاجمی ترسیم نمود و استراتژی گسترش بیشتر به بازارهای آسیا با اضافه کردن ۵۰۰ رستوران را پیشنهاد نمود.
گیوین(۲۰۰۹) در پژوهش مدیریت استراتژیک مطالعه موردی شرکت دالرفمیلی، نشان داد که این شرکت در موقعیت استراتژیک تهاجمی در ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک قرار دارد. براین اساس استراتژی افزایش تبلیغات از طریق ارائه کوپن و تخفیفات و ساخت فروشگاه در مناطق روستایی و کم درآمد برای این شرکت به کمک ماتریس سوات تدوین شدند که استراتژی دوم بعنوان اولویت اجرا معرفی گردید.