در ادامه به بررسی مهمترین دیدگاه ها از سوی محققین در خصوص کارآفرینی در درون سازمان پرداخته شده است.
استراتژی ها از دیدگاه «هانس شول هامر»
از دیدگاه این صاحبنظر، استراتژی شامل یک سری فعالیت های هدفگرا می باشد که نیاز به تجهیز منابع دارد. در محیط های رقابتی، شرکت ها به نوآوری در زمینه فناوری و سازمانی نیاز دارند تا اینکه به اهداف شرکتی خود نایل گردند. در این شرکتها، استراتژی های متفاوتی را انتخاب می نمایند که از این میان پنج استراتژی کارآفرینی شرکتی را می توان به شرح ذیل نام برد (شول هامر، ۱۹۸۲، به نقل از حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).
۱) کارآفرینی اداری^[۳۶]: در این دیدگاه نوآوری به عنوان یک فرایند چند مرحله ای و قابل کنترل فرض می شود. کانون توجه در این استراتژی بر نیروی انسانی متمرکز می شود تا پروژه نوآوری سریعتر اتمام پذیرد و مزایای حاصل از تولید انبوه را به دنبال داشته باشد.
۲) کارآفرینی فرصت گرایانه^[۳۷]: نوآوری از طریق این استراتژی به صورت اتفاقی روی می دهد و استراتژی اینگونه شرکت ها تمرکز بر فعالیت ها در محیط خارجی و شناسایی فرصت ها می باشد.
۳) کارآفرینی تقلیدی^[۳۸]: گرچه این استراتژی با خود نوآوری تناقض دارد، اما از جهت نهادینه کردن روح کارآفرینی در سازمان ارزش بسیار دارد. شرکت های بزرگ، به این دلیل از هم تقلید می کنند که مخاطره شکست را به حداقل برسانند.
۴) کارآفرینی اکتسابی^[۳۹]: شرکت های بزرگ با اتخاذ چنین استراتژی رشد گرایانه ای قصد دست یافتن به تنوع فعالیت ها را دارند. لذا به خرید شرکت های دیگر یا ادغام با آنها مبادرت می ورزند.
اکتساب یا خرید دیگر شرکتها می تواند در جهت ادغام عمودی یا افقی باشد و به وسیله آن می توان به سرعت از یک نوع فعالیت به چند نوع فعالیت دست یافت. توانایی فناوری کسب شده از طریق ادغام با صنایع دیگر، سبب بهبود عملکرد می شود.
۵) کارآفرینی پرورشگاهی^[۴۰]: شرکت ها در این استراتژی به ایجاد، رشد و توسعه واحدهای مستقل در درون سازمان خود می پردازند تا: (حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).
۱) در جهت نوآوری درونی یا خارجی احساس رشد نمایند.
۲) به گزینش و ارزیابی فرصت های جدید اقدام ورزند.
۳) واحدهای جدیدی را ایجاد کرده و توسعه دهند.
در این راه فعالیت هایی جدید موفقیت این استراتژی باید صورت گیرد که عبارتند از:
جلب حمایت داخلی برای تلاش های نوآورانه

مطالعه نوآوری های داخلی و خارجی
گزینش و ارزیابی فرصت ها
انتخاب یک تلاش نوآورانه امیدبخش و جلب حمایت ها و منابع لازم برای شروع کار
رشد دادن و تجاری کردن واحدهای تازه تاسیس
تشکیل و تاسیس بخش جدید(حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).
استراتژی های از دیدگاه «جنینگز»
«جنینگز» (۱۹۹۴) انواع استراتژی های کارآفرینانه را به سه دسته طبقه بندی نموده است.
۱) نوآوری سازمانی: وی سه نوع نوآوری را مشخص نموده است:
۱- نوآوری در فناوری
۲- نوآوری اداری
۳- نوآوری جانبی
نوآوری ها در فناوری آنهایی هستند که با ایجاد تغییراتی در فناوری، سازمان ها را دچار تغییر می کنند. نوآوری های اداری آنهایی هستند که ساختار یک سازمان یا فرایندهای اداری آن را تغییر می دهند. نوآوری های جانبی برنامه هایی هستند که بین یک سازمان و گروه های خارج از محدوده آن ایجاد می شوند. نمونه هایی از نوآوری های جانبی شامل فعالیت های خدمات اجتماعی، کتابخانه ای، طرح های توسعه شغلی و برنامه های آموزشی مستمر می باشد. نوآوری در فناوری، و نوآوری اداری در داخل سازمان به وقوع می پیوندد و تحت کنترل مدیریت سازمان هستند(مولگان و آلبوری^[۴۱]، ۲۰۰۳).
نوآوری های جانبی در نقطه تلاقی بین یک سازمان و محیط خارجی آن صورت می گیرد و مرکز آن در خارج از سازمان می باشد. این نوع نوآوری کاملاً تحت کنترل مدیریت سازمان نیست. همچنین سه دسته از عوامل بر انتخاب نوع خاصی از نوآوری تاثیر می گذارند. این سه دسته عبارتند از: متغیرهای فردی، سازمانی و محیطی. متغیرهای فردی همان ارزش ها، نقش ها و شخصیت های رهبران یک سازمان هستند. متغیرهای سازمانی شامل تخصص، تفکیک وظایف، حرفه گرایی، وسعت، رکود و نقاط قوت و ضعف اداری هستند. متغیرهای محیطی در شش بعد تشریح می شوند:
پایداری یا ناپایداری محیط
همگونی یا ناهمگونی آن
تمرکز یا پراکندگی آن
ساده یا پیچیده بودن آن
میزان آشفتگی و عدم قطعیت آن
مقدار منابع قابل دسترس برای حمایت از سازمان
۲- تاسیس واحدهای فرعی: دومین جنبه کارا،رینی در شرکت، نظریه تاسیس واحدهای فرعی در شرکت است و با چگونگی اشتغال شرکت ها به اینگونه فعالیت های مخاطره آمیز برای استفاده از فرصت های گوناگون سروکار دارد. مدل فرایندی آن از طریق درک و کشف این نکته که چگونه شرکت ها فعالیت های تحقیق و توسعه خود را در «مرز فناوری شرکتی» به فعالیت های جدیدی که در جریان عملیات موجود شرکت نیستند، تبدیل می کنند، شکل می گیرد.
۳- کارآفرینی سازمانی: سومین جنبه کارآفرینی شرکتی بر کارآفرینی سازمانی یا نحوه انجام وظیفه کارآفرینان در سازمان های بزرگ تمرکز می کند. کارآفرینان از سازمان های بزرگ بیرون انداخته می شوند. چرا که «تقاضا کردن از یک شرکت بزرگ مبنی بر وارد شدن در فرایند کارآفرینی، به منزله تلاش برای وادار کردن یک فیل به بازی اسکیت روی یخ است». با این وجود اکنون بسیاری از شرکت های بزرگ آگاهی دارند که کارآفرینان سازمانی برای دستیابی به رشد، ضروری هستند. کارآفرین سازمانی همانند کارآفرین مستقل، فرصت های جدید را کشف می کند و توسعه ترکیبات یا ترکیبات مجدد منابع جدید را پیش می برد(هونگ و اسچیپر^[۴۲]،۲۰۰۸).
استراتژی ها از دیدگاه «بادن فولر و استاپ فورد^[۴۳]»
این دو محقق سه استراتژی را برای ایجاد کارآفرینی در سازمان ارائه نموده اند. تفاوت دیدگاه آنان با محقیقن قبلی در این است که این سه استراتژی را به صورت زنجیره ای در نظر می گیرند که مرحله اول آن حضور فرد کارآفرین در سازمان می باشد. در مرحله بعد کل سازمان به سوی کارآفرین شدن حرکت می نماید که «بازسازی» نامیده می شود و در مرحله سوم شرکت با شکستن چارچوب های موجود و تغییر قوانین رقابت به «رهبر صنعتی» در زمینه فعالیت خود، تبدیل می شود. از دیگر ویژگی های دیدگاه آنان شناسایی پنج ویژگی مشترک در کلیه استراتژی ها می باشد. در ادامه، سه استراتژی مذکور و سپس ویژگی های مشترک بین استراتژی ها اجمالاً تشریح و بررسی خواهند شد (حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷):
در مرحله اول کارآفرینی سازمانی یا آغاز یک فعالیت مخاطره آمیز جدید در سازمان معمولاً با کارآفرینی فردی ارتباط دارد. افراد و گروه های کوچک می توانند گروه های کارآفرینانه ای را در داخل سازمان تشکیل دهند، می تواند بر ایجاد منابع جدید در شرکت تاثیر بگذارد.
در مرحله دوم بازسازی سازمانی یا کارآفرینی شرکتی به منظور دستیابی به عملکرد بهتر و پایدار و تغییر الگوی منابع صورت می گیرد. در صورت مشاهده پیشرفت ناگهانی که ناشی از مرحله اول باشد، مدیر سعی خواهد نمود تا با ایجاد تغییرات ساختاری در همه ابعاد کلیه افراد سازمان را در جهت تحول ترغیب نماید. در مرحله سوم که آن را نوآوری «شومپیتری» نام نهاده اند، باید نه تنها رفتار شرکت بلکه محیط رقابتی یا صنعت را به چیزی بسیار متفاوت با آنچه قبلاً بوده است، تبدیل کرد. این رفتار به عنوان «تغییر مبتنی بر شکستن چارچوب» نامگذاری شده است. این نظریه معمولاً با صنایع در حال ظهور و صنایع تازه شکل گرفته مرتبط است. این نوآوری ها اغلب نشان دهنده ترکیبات جدیدی نظیر کیفیت بالا، هزینه پایین، سرعت و کارایی می باشد. این دو محقق پنج ویژگی را در سازمان ها بررسی نموده اند که در هر مرحله از استراتژی های کارآفرینانه در سازمان به نوعی وجود داشته و برای نیل به مرحله بعد نیاز به تغییر و سرمایه گذاری دارند: اولین ویژگی «پیشگامی» است. پیشگامی ضرورتاً به معنای طلایه دار بودن در انجام کاری در یک صنعت نیست، بلکه هرگاه شرکت ها تفکر دیگران را به عنوان ابزاری برای جدا شدن از رفتارهای گذشته اقتباس کنند، می توانند پیشگام باشند.
دومین ویژگی «داشتن روحیه فراتر از توانایی بالفعل» می باشد که با هدف یافتن ترکیبات بهتر منابع، پیشرفت و دست یافتن به بهبود پایدار شکل می گیرد. تک تک کارآفرینان دارای آرزوهای بزرگی در خصوص بازسازی سازمان ها هستند. سومین خصوصیت، گروه گرایی است که بر نقش مهم گروه های مدیران عالی رتبه و میانی در ایجاد همبستگی برای حمایت از تفکرهای نوآورانه و افراد خلاق تاکید می کند. خصوصیات چهارم، «توانایی حل مشکلات» است. سازمان ها برای ایجاد تغییر، چالش هایی را که قبلاً غیر ممکن به نظر می رسید از میان برمی دارند. آخرین خصوصیت، «توانایی یادگیری» است که در مطالعات کارآفرینی تا اندازه زیادی به فراموشی سپرده شده، اما در ادبیات تغییر و نوآوری، مهم پنداشته می شود. یادگیری گروهی برای بازسازی یا تغییر مبتنی بر چارچوب شکنی ضروری است، چرا که مدیران را قادر می سازد تا احتمالات جدید را مجسم کنند و گزینه های جدید را بدون منجمد شدن در الگوهای ثابت تفکر که پیشرفت را محدود می نماید، بوجود آورند. می توان انتظار داشت که سازمان هایی که برای توسعه کارآفرینی در کل شرکت بسیار تلاش می کنند، سرمایه گذاری های پایداری برای تسهیل کردن محیط یادگیری انجام دهند. در جدول ۲-۹ وضعیت و ارتباط تنگاتنگ ویژگی های مشترک در هر یک از مراحل، جمع بندی گردیده است (بادن فولر و استاپ فورد، ۱۹۹۴ به نقل از حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).
جدول ۲-۴: ویژگی های مشهود اعمال کارآفرینی در سازمان