آغاز حاکمیت تقدس فناوری اطلاعات در سازمان

سوم

استبداد متمرکز

برنامه ریزی متمرکز و از بالا به پایین برای توسعه فناوری اطلاعات

چهارم

همکاری و گفتمان دموکراتیک

یکپارچگی و هماهنگی میان واحد فناوری اطلاعات و کاربران

پنجم

فرصت کار آفرینی

اتکاء به فناوری اطلاعات در تأمین منافع استراتژیک برای سازمان

ششم

روابط یکپارچه هماهنگ

هماهنگی میان متخصصان فناوری اطلاعات و دیگر کارکنان سازمان

جدول ۲-۳) مدل کاربرد فناوری اطلاعات «گالیرز» و «ساترلند»
(گالیرزوساترلند, ۲۰۰۳ )
مرحله دوم: شالوده گذاری^[۴۳]
در این مرحله، تقدس^[۴۴] فناوری اطلاعات، شروع به حاکمیت در سازمان می کند. متخصصان فناوری اطلاعات در سازمان تلاش می کنند نیازهای کاربران را درک نمایند و به آنها پاسخ گویند. در این مرحله سازمان بر توسعه نرم افزارهای کاربردی مربوط به دیگر حوزه های کسب و کار متمرکز می شود. فعالیتهای سازمان در این مرحله از برنامه ریزی موثری پیروی نمی کند.
مرحله سوم: استبداد متمرکز^[۴۵]
تلاش در این مرحله بر اصلاح عدم تعادلهای ناشی از ماهیت موردی و بدون برنامه کاربردهای مرحله اول و هجوم چشم بسته به سیستم در مرحله دوم است. برخی از مدیران، نیاز به برنامه ریزی جامع را تشخیص می دهند. این برنامه ریزی در یک واحد متمرکز و از بالا به پایین انجام می شود. این برنامه جهت توسعه آینده فناوری اطلاعات را تعیین خواهد کرد و فعالیتهای آتی براساس آن ارزیابی خواهند شد.
مرحله چهارم: همکاری و گفتمان دموکراتیک^[۴۶]
تعارضهای ناشی از کنترل متمرکز و حرکت به سوی استقلال کاربران نهایی، فناوری اطلاعات را در وضعیتی آشفته و بی نظم قرار می دهد. در این حالت میان واحد سازمانی فناوری اطلاعات و استفاده کنندگان از این فناوری هماهنگی اندکی وجود دارد. بنابراین تأکید این مرحله بر یکپارچگی و هماهنگی است.
مرحله پنجم: فرصت کارآفرینی^[۴۷]
در این مرحله، کارکرد فناوری اطلاعات از ارائه صرف خدمات پشتیبانی به دیگر بخشهای سازمان فراتر می رود و می تواند منافعی استراتژیک را تنها به اتکا به خود فراهم کند. استراتژی اصلی در این مرحله جست و جوی فرصتهایی برای کاربرد استراتژیک فناوری اطلاعات با هدف فراهم کردن مزیتی رقابتی برای سازمان است.
مرحله ششم: روابط یکپارچه هماهنگ^[۴۸]
این مرحله، آغاز دوره جدیدی از پیچیدگی و کاربرد فناوری اطلاعات است.
متخصصان فناوری اطلاعات و دیگر کارکنان سازمان روابط کاری هماهنگی می یابند و این فناوری در تمامی ابعاد سازمان ریشه می گیرد گالیز و ساترمن^[۴۹] (۲۰۰۳).
۲-۲)بخش دوم:بررسی توانمند سازی
۲-۲-۱) تاریخچه و مبانی توانمند سازی
توانمندسازی در دوران مدیریت علمی در کانون توجه صاحبنظران نبوده است. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمند سازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح گردید. تدوین این نظریه در ابتدا با تئوری Y مک گریگور^[۵۰] (۱۹۶۰) آغاز شد. این نظریه مبتنی بر ایجاد شرایطی برای حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جای سرپرستی و هدایت تلاشهایشان می باشد. در تئوری مک گریگور مدیران دارای نگرش Y، کارکنان را در تمامی سطوح در تصمیمی گیری مشارکت می دهند. ارتباطات به سمت بالا را ترغیب نموده و به دقت به نظرات و پیشنهادات کارکنان توجه میکند. فرصت قبول مسئولیتهای بزرگتر به افراد داده می شود. به دلیل تعهد مدیر به خود شکوفایی کارکنان، مدیر به دنبال غنای شغلی و توسعه شغلی افراد می باشد. درتئوری Y مدیر به تمامی سلسله مراتب نیازهای مازاد از نیازهای فیزیکی تا خود شکوفایی توجه دارد و فرض بر این است که نیازها و منابع انگیزشی همان گونه که برای افراد بالای سلسله مراتب است برای افراد پایین هم وجود دارد. بی تردید تئوری Y مک گریگور یک فلسفه توانمندسازی در مدیریت است. اگرچه برخی در واقع نگری آن تردید کرده اند ولی حتی تا تحقیقات کنونی این مبنا پذیرفته شده است. مثال عملی که فیلیپ تام کینز^[۵۱] (۱۹۹۳) آورده است همان مفهوم پاسخگویی اتوماتیک ون بروان^[۵۲] (۱۹۶۰) می باشد. افرادی که در سازمانها توان ارتقاء ندارند افرادی سرد هستند که قدرت برقراری رابطه و تیم سازی ندارند. در مقابل رهبران موفق، قدرتشان را در راه توانمند کردن دیگران و کسب اهداف استثنایی متمرکز کرده اند اندرو و هرشل^[۵۳](۱۹۹۷).
میشلل مک کبی^[۵۴] (۱۹۷۶) در کتاب «Games man» شرح جالبی از چگونگی عمل این فرایند آورده است: مدیر کلاس برای آموزش نحوه انجام کار، افراد را در انجام کار شرکت داد به این ترتیب توان افراد بالا رفت و توانستند پروژه های چالشی جدید به عهده بگیرند و با توجه به افزایش مهارتشان کارایی بالایی را نشان دهند. این مدیر توجه زیادی به گستره مهارت گروهی، ترغیب به انجام وظایف نو ایجاد روحیه همکاری گروهی معطوف داشت و به سرعت نردبان ترقی سازمانی را نیز طی نمود. برخی گفته اند تئوری Y در سطح کارکنان یقه سفیدها (حرفه ای ها) خوب جواب می دهد در حالیکه تحقیقات در سطح کارکنان یقه آبی (ساده و عملیاتی) نیز همین نتایج را نشان می دهد. ایورسان در کارخانه فولاد آمریکا این کار را انجام داد و با ترغیب مشارکت کارکنان، ترغیب آنان به ارائه ایده هایشان و ترغیب خود مدیریتی و مدیریت هم سطحی^[۵۵] (همکاری) موفق شد. در حالیکه مک گریگور ^[۵۶](۱۹۶۷) به دلیل مواجه شدن با انتقادات مقداری عقب نشینی نمود و استفاده از تئوری X یا Y را مبتنی بر شرایطی دانست. در واقع وی تئوری خود را قطبی^[۵۷] نمود که دارای دوسر است و حد میانه ای نیز برای آن قائل نشده در حالیکه بعد از وی رینسس لیکرت پیوستاری از چهار سیستم مدیریتی را بیان می دارد (مقتدرانه، پدرانه، مشورتی و مشارکتی) که دو سر آن مطابق با تئوری Y , X است مک گریگور(۱۹۶۷).
تئوری های منابع انسانی به این نتیجه رسیده اند که روحیه کارکنان بسیار مهم است. احتمالاً بالا بردن رضایت شغلی، افزایش بهره وری را به دنبال دارد ولی تضمینی بر آن نیست. به این دلیل مدیران به سمت خلق انرژی، اخلاق، احساس پاسخگویی، ایجاد فضای باور به اهداف توسط افراد و مشارکت ساختاری در برخی سازمانها رفته اند. امروزه مدیریت به استفاده از زور و اطاعت زیر دستان علاقه ای ندارد و در عوض به کمک کارکنان و توانمندسازی آنها علاقه مند است. مدیریت به خودشکوفایی کارکنان در یک رابطه تحریکی در تعلق به سازمان و تعیین هویت با آن علاقه مند است. سبک مدیریتی به خصوصیات ارتباطی و رهبری دو مدیر، مدیر- کارمند و یا هر دو کارمند اشاره دارد.
هرشی و کی زیر^[۵۸] (۱۹۹۲) یک پیوستار شامل چند طبقه از سبکها از مشکارت کامل مانند دیدگاه ایجاد اجماع تا سبک دیکتاتوری را بیان داشته اند:
۱- اجماع Very high employee participation: (Consensus building)
۲- دموکراتیک High empoloyee participation: (Democratic)
۳- اقتداری Limited employee participation: (Authoritarian)
۴- دیکتاتوری Very Limited employee participation: (Autocratic)
در یک سوی این پیوستار فرهنگ سازمانی وجود دارد که برقراری اجماع، سبکهای دموکراتیک با حالتی باز و رسمیت کم و خطوط ارتباطی باز را ترغیب می کند. در اینجا سبکهای مدیریت مشارکتی تر و تأکید بیشتر بر روی تیم سازی و توانمند سازی کارکنان می باشد. اطلاعات آزادانه به صورت عمودی و افقی جریان دارد و محدودیتهای کمتری در برقراری ارتباطات اعمال می شود. این سبک مدیریت مشارکتی با تئوری Y مک گریگور و سیستم مدیریت سبک چهارم لیکرت منطبق است اندرو و هرشل^[۵۹](۱۹۹۷)
توانمندسازی کارکنان مبحثی است که اغلب سازمانها مدعی آن هستند. برخی به دید تکنیکهای مدیریت به آن می نگرند و برخی به صورت فلسفی تر آنرا مرکز شیوه های انگیزشی می دانند که دنبال اصالت بخشیدن به هدف خودشکوفایی^[۶۰] فردی از طریق تعلقات سازمانی^[۶۱] است. در واقع فرایند توانمندسازی شامل تفویض اختیار مدیران و مشارکت کارکنان در منابع و تصمیم گیری است. توانمند سازی بیش از آنکه به تکنیکهای مدیریت و استراتژی های آن مرتبط باشد با احساسات و ادراکات کارکنان مرتبط است. مطابق تعریف، توانمند ساختن به معنی ایجاد وضعیتی برای انگیزش بالای انجام کار از طریق توسعه احساس قوی خود اثر بخشی شخصی می باشد کانگر و کاننگو^[۶۲](۱۹۹۸).
در تحقیق تعیین کننده دیگری بنیس برای تعیین خصوصیات رهبران عالی با ۹۰ نفر مصاحبه کرد که ایشان به عنوان همکار و هم قطار خصوصیات با نفوذترین رهبران را عنوان نمایند. نتیجه حاصله نشان داد که ایشان یک ویژگی متمایز بارز دارند، ایشان در دیگران ایجاد احساس توانمندی می کنند، ایشان به همراه سایرین قادر به دستیابی به اهداف استثنایی سازمان هستند. این فرایند منافع مهمی را دربر دارد. افرادی که احساس توانمند شدن کرده اند:
۱- احساس می کنند که همکارانشان ارزش و اهمیت بیشتری برای آنها قائلند.
۲- معتقد می شوند که آموختن و شایستگی، مسائل واقعی هستند و به طریقی عمل می کنند که این احساس تقویت شود.
۳- خود را بخشی از یک تیم دانسته و در احاطه یک جامعه می دانند.
۴- نسبت به قبل نگرشی ترغیبی تر و چالشی تر به کارشان دارند بنیس و نی موس^[۶۳](۱۹۹۰).