جدول ۲- ۵- خلاصه مطالعات کاربرد AHP و FAHP در BSC 40
جدول ۲- ۶- خلاصه مطالعات مرتبط با متدولوژیها ۴۳
جدول ۳- ۱- متغیرهای زبانی و اعداد فازی متناظر با هریک ۵۷
جدول ۳- ۲- چارچوب بررسی ارتباط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی ۵۸
جدول ۴- ۱- کارت امتیازی سازمان (دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری) ۶۸
جدول ۴- ۲- علامتهای اختصاری به‌کاررفته در محاسبات ۶۹
جدول ۴- ۳- اوزان شاخص‌ها در هر یک از فرآیندهای اصلی در بعد فرآیندهای داخلی ۷۰
جدول ۴- ۴- اوزان شاخص‌ها در هر یک از فرآیندهای اصلی در بعد رشد و یادگیری ۷۰
جدول ۴- ۵- تعیین ارتباطهای مابین فرآیندها و اهداف استراتژیک ۷۲
جدول ۴- ۶- میانگین حسابی امتیازها به روابط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی ۷۷
جدول ۴- ۷- تطابق فرآیندهای سازمانی با فرآیندهای PCF 80
جدول الف- ۱- یک مثال کوچک ۱۰۱
جدول الف- ۲- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۲
جدول الف- ۳- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۳
جدول الف- ۴- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “طرح‌ریزی و سازمان‌دهی” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۳
جدول الف- ۵- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “طرح‌ریزی و سازمان‌دهی” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۴
جدول الف- ۶- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “طراحی” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۴
جدول الف- ۷- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “طراحی” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۴
جدول الف- ۸- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تامین” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۵
جدول الف- ۹- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تامین” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۵
جدول الف- ۱۰- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “عملیات اجرایی در کارگاه” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۵
جدول الف- ۱۱- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “عملیات اجرایی در کارگاه” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۶
جدول الف- ۱۲- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیندهای اصلی در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۶
جدول الف- ۱۳- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “راه‌اندازی و صحه‌گذاری” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۶
جدول الف- ۱۴- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “راه‌اندازی و صحه‌گذاری” در بعد فرآیندهای داخلی ۱۰۷
جدول الف- ۱۵- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرایند “تحویل و گارانتی” در بعد رشد و یادگیری ۱۰۷
فهرست شکلها
شکل ۱- ۱- گامهای انجام پژوهش ۷
شکل ۲- ۱- سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی ۱۴
شکل ۲- ۲- روابط علت و معلولی در BSC 16
شکل ۲- ۳- اصول ۵ گانه سازمانهای استراتژی محور ۱۷
شکل ۲- ۴- ساختار پژوهشها در حوزه همراستایی استراتژیک ۲۰
شکل ۲- ۵- مدل زنجیره ارزش پورتر ۳۲
شکل ۲- ۶- نمایش اعداد فازی مثلثی ۳۵
شکل ۲- ۷- فرآیندهای عملیاتی در PCF مرتبط با سازمانهای خدماتی ۴۲
شکل ۲- ۸- فرآیندهای مدیریتی در PCF مرتبط با سازمانهای خدماتی ۴۲
شکل ۲- ۹- تبیین جایگاه مطالعه حاضر ۴۶
شکل ۳- ۱- مدل مفهومی همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی ۵۱
شکل ۴- ۱- نقشه فرآیندی سازمان (فرآیندهای اصلی) ۶۶
شکل ۴- ۲-روابط حاصل مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی ۷۸
شکل ۴- ۳- نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب در کنار نقشه فرآیندی سازمان منطبق بر چارچوب PCF 83
شکل الف- ۱- نمونه پرسشنامه در باب منظر فرآیندهای داخلی ۱۰۰
شکل الف- ۲- نمونه پرسشنامه در باب منظر رشد و یادگیری ۱۰۱
فصل اول
مقدمه و کلیات تحقیق
۱-۱- مقدمه
در این فصل مسئله‌ی تحقیق تعریف شده و موضوع پژوهش بیان میشود. هدف، مرور فضای کلی حاکم بر مسئله تحقیق است تا از این رهگذر بتوان جوانب کامل آن را تبیین نمود. هدف اصلی پژوهش در کنار اهداف جانبی، موردبررسی قرار میگیرند و سهم پژوهش حاضر در حل مسئله مورد مطالعه و جنبهه ای جدید بودن موضوع ارائه میشود.
۱-۲- تعریف مسئله و بیان موضوع اصلی پژوهش
فرایند مدیریت استراتژیک[۱] از سه مرحله طراحی[۲]، اجرا[۳]، نظارت و ارزیابی[۴] استراتژیها تشکیل شده است. به عبارت بهتر فرموله کردن، به اجرا درآوردن و ارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر میسازد آینده را دقیقتر و روشنتر ترسیم نموده و اهداف خویش را تحقق بخشد، از کارکردهای مدیریت استراتژیک است (دیوید، ۱۹۹۹).
باوجود اهمیت و محبوبیت برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک که سبب تلاشهای بیوقفه در این حوزه مطالعات شده است و نیز توسعهی مفاهیم نوین و مدلهایی که مدیران را در طی نمودن فرایند برنامه ریزی استراتژیک یاری میکنند، همچنان آمارهای جالبی از عدم کارایی و شکست در طرحهای استراتژیک به چشم میآید.
جدیدترین تحقیقات علمی در سال ۲۰۱۰ میلادی نشان میدهد حدود %۶۰ از استراتژیها به‌طور موفقیتآمیز اجرا نمیشوند و این حیات سازمانها را به خطر انداخته است. مطالعهی مشابه دیگری نیز در شرکتهای آسیایی، حاکی از آن است که %۸۳ از مدیران ارشد به ناتوانی در ادارهی فرایند پیاده‌سازی استراتژی در سازمانهای خود اذعان نمودهاند (فرهنگ فر و خورشیدی، ۱۳۹۲). وجود این‌گونه آمارها به‌وضوح نشان میدهد که پیاده‌سازی و اجرای استراتژی به مهمترین عامل در ادارهی سازمانها تبدیل شده است و از این حیث میتواند مبنای ایجاد مزیت رقابتی برای سازمانهایی باشد که از مهارت و توانایی کافی برای ادارهی فرایند اجرای استراتژی برخوردار هستند (نجمی و لشکر بلوکی، ۱۳۸۲).
همراستایی[۵] به‌عنوان یک مزیت رقابتی[۶]، میتواند سازمانها را در راستای ایجاد یک هماهنگی متوازن میان سه فاز طراحی، اجرا و ارزیابی کمک کند. به‌طوری‌که همراستایی به‌عنوان یک جزء مهم از دو فاز طراحی و پیاده‌سازی برشمرده شده است (دکن و بروگمن[۷]، ۲۰۰۶). تمرکز بیش‌ازحد بر تدوین استراتژی، بدون در نظر گرفتن جاریسازی و تفهیم آنها در سازمان توسط واحدهای سازمانی و کارکنان، مشخص نساختن نقش ساختارهای کسبوکاری و واحدهای عملیاتی سازمان در تحقق و شکلگیری اهداف و استراتژی سازمان و نیز نبود یک برنامه تخصیص منابع مناسب، همگی میتوانند یک سازمان را دچار شکست سازند. همه آمارهای ارائه شده در بالا نیز بر این امر صحه می‌گذارند و بیانگر این موضوع هستند که مدیریت استراتژیک تنها با یک استراتژی قوی، چه کوتاه و چه بلندمدت، تکمیل نمیشود و سازمان باید همراستایی استراتژی تدوین‌شده را با دو فاز دیگر مدیریت استراتژیک، اجرا و پایش، با همان میزان اهمیت دنبال کند. همراستایی عوامل مذکور علاوه بر ایجاد امکان دستیابی به اهداف و استراتژیهای تعریف‌شده، موجب ایجاد همافزایی در سازمان نیز میشود؛ یعنی سازمان ارزشی بالغ‌بر ارزش مورد انتظار از اجرای تک‌تک استراتژیها به‌طور جداگانه، با فرآیندها و منابع متنوع خود، خواهد داشت. این همافزایی خود را در قالبهای مختلف نظیر اقتصاد مقیاس[۸] و اقتصاد قلمرو[۹] نشان میدهد(کاپلان نورتون[۱۰]، ۲۰۰۸).
