(مشبکی و خزاعی، ۱۳۸۷، ص ۱۰۸)
هر کدام از واژه های تفکر استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک بر مراحل مختلفی از توسعه استراتژی توجه دارند. (Bonn, 2001, p63) اما از این میان تفکر استرات‍‍ژیک موضوعی است که علی رغم نیاز فراوان مدیران امروزی در همه رده های سازمانی به ویژه در محیط متلاطم و پیچیده ای که سازمان ها در آن فعالیت دارند، همچنان در مرحله تحقیق باقی مانده است. وجود نتایج متفاوت و بعضاً متناقض در تحقیقات جهانی در مورد تفکر استرات‍ژیک، باب مطالعات بیشتر در این زمینه را باز گذاشته است. ضرورت انجام تحقیقات داخلی و ارائه نتایج آن برای کمک به اداره بهتر سازمان ها، ضرورتی است که در شرایط حاضر کشورما بیش از هر زمانی احساس می شود.

مطالعات تجربی نیز تأیید می کنند که تحقیقات بیشتری در زمینه تفکر استراتژیک مورد نیاز است. برای مثال Bonn نشان داد که در ۳۵ درصد کارخانه های بزرگ استرالیا اکثر مدیران ارشد فقدان تفکر استراتژیک را به عنوان بزرگترین مشکل در سازمان هایشان شناسایی می کنند. درک بهتر تفکر استراتژیک همان حلقه گمشده مهم در تحقیقات مدیریت استراتژیک است. (عموزاده خلیلی، ۱۳۸۶، ص۱)
۱-۴-۱-۲ تعریف تفکراستراتژیک از دید صاحب نظران
در دهه ۱۹۹۰ بحثی با عنوان «استراتژی باید به عنوان هنر علم یا ترکیبی از علم و هنر در نظر و به کار گرفته شود» شکل گرفت. نویسندگان پیشگام در رویکرد ادبیات توصیفی استراتژی مانند اوهما، مینتزبرگ و استیسی استدلال کردند که لازم است استراتژی در اساس به عنوان نتیجه فرایند اندیشیدن شهودی خلاقانه و واگرا و یا به عبارتی استراتژی به عنوان هنر در نظر گرفته شود. در عوض، اندیشمندان رویکرد تجویزی مانند آندروس، آنسوف و پورتر بر این باور بودند که استراتژی نتیجه فرایند اندیشیدن منطقی تحلیلی و همگرا و یا به عبارتی استراتژی به عنوان علم مطرح است.چندین نویسنده مانند ویلسون، ریموند، لیدکا و هراکلئوس نیز بر این اعتقادند که لازم است استراتژی به عنوان ترکیبی از هر دو رویکرد در نظر گرفته شود تا بتوان به بهترین خروجی ها دست یافت. (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۳)
از دید مینتزبرگ تفکر استراتژیک یک فرایند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و مشهود نمای یکپارچه ای از کسب و کار را در ذهن ایجاد می کند (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۳)
آبراهام تفکر استراتژیک را شناسایی استراتژی های قابل اطمینان و یا مدل های کسب و کاری می داند که به خلق ارزش بر ای مشتری منجر شوند. او معتقد است جستجو برای یافتن گزینه های استراتژیک مناسب، که معمولاً به عنوان بخشی از فرایند مدیریت استراتژیک انجام می گیرد، در واقع نتیجه عملی تفکر استراتژیک است. (Abraham, 2005, p6)
مشاوران مک کینزی آن را با عبارت «درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن» بیان می کنند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص۴۴)
به اعتقاد هارتمن و کرو (۲۰۰۲) تفکر استرات‍‍ژیک موضوعی است که علی رغم نیاز فراوان مدیران امروزی در همه رده های سازمانی به ویژه در محیط متلاطم و پیچیده، به آن، همچنان در مرحله تحقیق باقی مانده است. موضوع تفکر استراتژیک باب مطالعات امروز استراتژی است و غالب مطالعات در این زمینه به بررسی پیش نیازهای فکری استراتژی پرداخته اند . (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص۱۱)
استیسی تفکر استراتژیک را طرح‌ریزی اقدامات بر اساس یادگیری های جدید می داند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۳)
گری هامل رویکرد سنتی به برنامه ریزی را به عنوان فرم پر کردن می داند و تفکر استراتژیک را «هنر ساخت و بنا کردن استراتژی» یا به عبارتی معماریهنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می کند. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص ۱۶)
مینتزبرگ برای استراتژی ۵ معنی پیشنهاد می کند: طرح، تمهید، الگو، وضعیت و دیدگاه. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص۴۴) آنچه انسان های موفق را از سایرین متمایز می سازد ، اندیشه برتر آنان است. ظهور امپراطوریهای صنعتی ریشه در تفکر کسانی دارد که در لفاف عنوان استراتژیست، شرکتهای بزرگ جهان را به سمت ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان رهنمون می کنند. دانش مدیریت در طلیعه قرن جدید بیش از هر چیز، برای تغییر و تحول مستمر، اهمیت قائل است. سازمانی که خود را با امواج تغییر همراه نسازد، محکوم به فناست.در طوفان تغییر، استراتژی مناسب آن است که بقای سازمان را تضمین می کند.
تفکر استراتژیک، مدیران را در تدوین استراتژی مناسب جهت بقا وکسب موفقیت یاری می دهد. تصمیم گیری با رویکرد کارآفرینانه و آماده سازی محیط نیاز به نوعی انعطاف پذیری ذهنی دارد. استراتژیست هایی که از تفکر استراتژیک برخوردارند با ویژگی هایی همچون تشخیص، رهبری، خلاقیت، نگرش سیستمی، دید بلند مدت و فرصت طلبی و بسیاری قابلیت‌های ذهنی شناختی دیگر میتوانند سازمان را به آینده ای بهتر برسانند . این قابلیت های ذهنی همان چیزی است که امروزه از آن با عنوان تفکر استراتژیک یاد می شود.
پژوهشگران مختلف توسعه توانایی های ادراکی (شناختی) را به دو حوزه تقسیم می کند: ۱- توانایی های ذاتی و ۲- توانایی های اکتسابی.
توانایی های ذاتی بر محدودیت های فردی تمرکز دارد. یعنی وقتی در لایه های توانایی های ادراکی فرد بالا می رویم نشانه هایی از توانایی بالا در بعضی از حوزه ها می بینیم. در حالی که توانایی های اکتسابی بر روی پتانسیل های افراد تمرکز دارد. استرنبرگ بیان می کند که توسعه این توانایی فرآیندی مداوم است که افراد در طول زندگی مهارت لازم برای رسیدن به مراحل بالای ادراک کسب می کنند. (سرهنگی، ۱۳۸۷، ص۱۰)
کوهن و همکارش در تحقیقات خود بیان داشتند، یادگیری نتیجه تجربیاتی است که:
الف) شامل دانش جدیدی باشند که مرتبط با دانش قبلی است ولی با اجزای جدید
ب) توسط یادگیرنده مورد توجه قرار گرفته اند و برای او مهم بوده اند
پ) نتیجه مهارت های جدید، دیدگاه جدید و یا تغییر دیدگاه قبلی است. (سرهنگی، ۱۳۸۷، ص۱۰)
با این تفاسیر در می یابیم که تفکر استراتژیک در اساس نقطه مقابل تفکر منطقی است که رویکردی گام به گام، کمی، مبنتی بر سادهسازی موضوع و تک پاسخی تا تجویزی است. از اینروست که به قول مینتربرگ «تاکنون هیچ کس در جهان نتوانسته است از طریق فرایند تحلیلی یک استراتژی خلق کند.» (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۷)
بدون شک استراتژی حاصل تفکر انسان است و تفکر نیز وجه ممتاز انسان با سایر موجودات است. با این وجود هر فکری به استراتژی منتهی نمیشود. این تفکر استراتژیک است که زاینده استراتژی است. تفکر استراتژیک شیوهای خاص برای اندیشیدن با ویژگیهای معین و قابل تمیز است و آمیزهای از فرایندهای به کارگیری بصیرت و نوآوری است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۱)
از دیدگاه ماهوی «تفکر استراتژیک» یک بصیرت و فهم است. این بصیرت کمک می کند تا انسان تشخیص دهد کدام یک از عوامل در دستیابی به موفقیت کم تر است و کدام یک نیست. بدون این تشخیص صرف منابع هیچ ثمری را در موفقیت سازمان نخواهد داشت. منابع سازمان (اعم از منابع انسانی، منابع مالی، منابع تکنولوژیک و …) تنها در صورتی در چرخه کسب و کار و دستیابی به موفقیت تاثیر گذارند که مبتنی بر این تشخیص بکار گرفته شوند. کن ایچی اومی در کتاب «تفکر یک استراتژیست» می نویسد: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هر چند که به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی تحمیل کنید، نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد شد.» مدیریت یک سازمان در فقدان تشخیص عوامل موثر در موفقیت، به رانندگی خوب در یک جاده اشتباه قابل تشبیه است. در چنین شرایطی تلاش برای حرکت سریعتر به دوری بیشتر از هدف می انجامد و نتیجه ای جز اتلاف منابع در بر نخواهد داشت. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۴۸)
تنظیم رابطه سازمان با محیط و همچنین در درون خود، کار تفکر استراتژیک است. معماری سازمان با توجه به اکولوژی محیطی که در آن زیست میکند و نیز بازآفرینی مستمر آن به منظور سازگاری با شرایط و بهرهمندی از فرصتهای محیطی، کار تفکر استراتژیک است. بنابراین، تفکر استراتژیک آن نوع از اندیشیدن است که حاصل آن فهم فرصتهای و خلق راهکارهای استفاده از این فرصتهاست. چنین قابلیتی مجهز به نگاهی هدفدار (پاسخجو) و انتخابگر است و توان تشخیص موضوعات اساسی از غیراساسی را داراست. لازمه این کار فهم درست قواعد بازی است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۴)
۲-۴-۱-۲ اثربخشی در طراحی یا نگرش
درک محیط، همواره رکن جداناپذیری از اثربخشی استراتژی بوده است. محیط، بستر شکل گیری و عملکرد استراتژی است و در این امر عوامل زیربنایی مانند عوامل فرهنگی، حکومتی و اجتماعی قابل توجه و تأثیر گذار بوده اند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۱) شرایط محیطی امروز پیش بینی و برآورد دقیق آینده را بسیار دشوار ساخته است و در این شرایط مکاتب کلاسیک استراتژی که بر مبنای پیش بینی روند آینده استوار است اثربخشی خود را از دست می دهند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۹) هدف واقعی برنامه ریزی استراتژیک تسهیل تفکر استراتژیک است. ابزار استراتژیک مرتبط با این نگرش نیز «برنامه ریزی سناریو» است که می گوید برای آینده های محتمل و معقول پاسخ های مناسب خلق کنیم. (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۴)
سوال اساسی این است که چگونه میتوان به یک برنامه استراتژیک اثربخش دست یافت. به عبارتی دیگر چه باید کرد تا برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان بتواند اثربخش و منشأ تحول و موفقیت شود. فارغ از اینکه چه روش و رویکردی را برای خلق استراتژی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک سازمانهایمان به کار میبندیم، تا زمانی که به یک سری اصول مشخص برآمده از ذات و طبیعت استراتژی توجه نداشته باشیم، استراتژی ما اثر بخش نخواهد بود. در حقیقت این اصول به روشها و فرایند برنامه ریزی معنا و جان میبخشید و آنرا با طبیعت استراتژی پیوند میزنند. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۷)
پیچیدگی کار از آنجا آغاز می شود که بسیاری از عوامل موثر پایدار نیستند و با زمان تغییر می کنند. این ناپایداری، عمر اثربخشی استراتژی را محدود می سازد. عمر استراتژی محدود به اعتبار عوامل زیربنایی آن است و با تغییر این عوامل، اثربخشی آن (در خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان) به پایان می رسد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۱)
برای اثربخشی، استراتژی باید بر پایه قواعد پارادایم حاکم شکل گیرد و لازمه این امر درک و شناخت صحیح قواعد کسب و کار است. در خلق یک استراتژی اثربخش، اطلاعات کسب و کار و شناخت قواعد حاکم بر آن هر دو ضروری است. کسب اطلاعات صحیح و به موقع کار دشواری است ولی دشوارتر از آن شناخت قواعد حاکم بر بازار و ایجاد بصیرت نسبت به کسب و کار است. در رویکرد تفکر استراتژیک برای این امر مهم «یادگیری از محیط» پیشنهاد شده است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۳)
قواعد حاصل از پارادایم ها نیز این گونه هستند: برای درک این قواعد باید به طور غیرمستقیم و با واسطه با آن ها ارتباط برقرار کرد. دومین پیچیدگی در شناخت قواعد، پویایی و ناپایداری آنهاست. قواعد با تغییر پارادایم ها تغییر می کنند و جای خود را به قواعد جدیدی می سپارند. چنانچه سازمان ها این تحول ظریف و در عین حال عمیق را به درستی و به موقع درک نکنند و در حاکمیت قواعد جدید بر مبنای قواعد گذشته عمل کنند بدون تردید با مشکلات اساسی مواجه خواهند شد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۴)
در بسیاری از سازمان ها و شرکت های تجاری، عملیات و استراتژی به عنوان اجزای ضروری مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک شناخته شده اند. اجزایی که هیچکدام به تنهایی جهت موفقیت بلند مدت سازمان کافی نیستند.اگرچه این توافق وجود دارد که استراتژی مناسب برای عملکرد اقتصادی بلند مدت، مهم تر از فعالیت های عملیاتی است، با این وجود در صورتی که مدیران قادر به ایجاد و حفظ مزیت های رقابتی نبوده و توان اجرایی نداشته باشند، طرح ریزی و برنامه ریزی استراتژیک و به دست آوردن اطلاعات رقابتی، بی ارزش خواهد بود. به عبارت دیگر برنامه ریزی به طور دقیق باید با سایر نظام های اداری مهم مانند نظام کنترل، نظام اطلاعاتی و سیستم های اطلاعات و ارتباطات، نظام پاداش و انگیزش، و از طریق نظام تقسیم کار و ساختار سازمانی و فرهنگ سازمانی حمایت شود تا سازمان بتواند از کارآیی و اثربخشی لازم برخوردار باشد. (قاضی زاده، ۱۳۸۶، ص۱۱)
باید توجه داشت که برنامه ریزی استراتژیک اثر بخش واجرای آن نیازمند تلاش مداوم برای ایجاد تناسب میان عناصر اساسی یعنی فرموله کردن استراتژی، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و منابع انسانی بوده ، به گونه ای که تغییر در هر حوزه، می بایستی همراه با تغییر مناسب در سایر عناصر باشد. همچنین باید توجه داشت که انجام برنامه ریزی استراتژیک جهت پاسخگویی به تغییر شرایط محیطی و دگرگونی هایی که در آن زمان به وجود می آید، مستلزم برآورده شدن نیازهای ضروری زیر است:
۱- یکپارچکی سیستم های اداری: این امر در صورتی امکان پذیر است که یکپارچگی های زیر حاصل گردد و به وجود آید:
الف) یکپارچگی میان برنامه ریزی و کنترل
ب) یکپارچگی میان کنترل و ساختار سازمانی با برنامه ریزی؛
پ) یکپارچگی سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی با برنامه ریزی؛
ت) یکپارچگی سیستم های پاداش و انگیزش با برنامه ریزی؛
۲- یکپارچگی در نگرش استراتژیک و نگرش عملیاتی: یکپارچگی میان سیستم های اداری و ساختار سازمانی با برنامه ریزی ، فقط نیمی از ماجراست و یکپارچگی نه تنها باید در روش ها و نظامات عملیاتی سازمان باشد، بلکه تفکر و نگرش استراتژیک باید در همه سطوح اداری و سیستم های مدیریتی سازمان حاکم باشد.
۳- یکپارچگی در میان شالوده های مدیریتی و فرهنگ سازمانی: روشن است که مقررات و رویه های عمومی و یکسان جهت برنامه ریزی ، سازماندهی، کنترل، اطلاعات وارتباطات و … وجود نداشته و آنچه این وظایف را چالشی و پرتلاطم می سازد، فرهنگی است که بر سازمان مسلط است. به عبارت دیگر کافی نیست که استراتژی فقط با فرآیندهای اداری و ساختار سازمانی تناسب داشته باشد بلکه یکپارچگی آن با فرهنگ سازمانی بسیار مهم بوده و حایز اهمیت است.
برای سازمان های امروزی، برنامه ریزی استراتژیک، می تواند یک ابزار مدیریتی کارآ و مؤثر باشد. وقتی مدیران عالی به طور مستمر بپرسند که شرایط آینده چگونه است و سازمان آنها در آینده چگونه می خواهد باشد، آنها آینده را تعریف و تصویر کرده اند، آنها اهداف، استراتژیها و اقدامات لازم برای تحقق آنها در آینده و آینده تصویر شده را، تعیین می کنند. چنین سازمان ها و مؤسساتی که بطور استراتژیکی اداره می شوند، نسبت به سازمان هایی که اهداف بلند مدت و برنامه استراتژیکی ندارند، از مزیت رقابتی بزرگی برخوردارند. همچنین برای آنکه برنامه ریزی استراتژیک نیزخوب عمل کند، باید یک فرایند تغییر مداوم وجود داشته باشد و نه یک سری ابزار تحلیلی یا مدیریت غیرقابل انعطاف و سخت که مانع تغییر می شود. (قاضی زاده، ۱۳۸۶، ص ۱۲ و ۱۳)
نقش مدیر عالی در برنامه ریزی استراتژیک هم مهم و هم متغیر است. مهم است زیرا او رهبری اساسی برای فرایند برنامه ریزی را برعهده دارد. و نقش او متغیر است زیرا در مرحله ارزیابی، او در جهت ایجاد اطمینان از یک تصویر واقعی برای شرکت که با آن در آینده روبرو می شود، حرکت می کند. در مرحله برنامه ریزی و تدوین برنامه استراتژیک مدیرعالی باید یک مشارکت کننده فعال باشد و کمک کند تا مأموریت و رسالت و فلسفه وجودی سازمان تعیین شود و در مرحله ی اجرا او یک مدیر و بازنگر برنامه استراتژیکی خواهد بود که اطمینان می دهد که برنامه در صورت نیاز تعدیل و اجرا شود. (قاضی زاده، ۱۳۸۶، ص ۱۲ و ۱۳)
روش های خاص و مدونی برای تعیین میزان اثربخش بودن برنامه ریزی استراتژیک به طور قابل اعتماد وجود ندارد و نظرات مختلفی در این راستا مطرح گردیده است. ولیکن آنچه که مدیران سازمانها را می تواند در ارزیابی موفقیت ثمربخش بودن برنامه های استراتژیکی که برای سازمانهای خود تدوین می نمایند، کمک نماید پاسخ به یک سری سئوالاتی است که می تواند در این راستا مطرح باشد. لذا در زیر نمونه ای از سئوالاتی را که در این راستا می تواند برای مدیران در راستای ارزیابی برنامه هایشان مؤثر باشد را مطرح می نماید:
آیا برنامه تدوین شده می تواند به طور مؤثری به مدیر کمک نماید؟
آیا برنامه می تواند در پاسخگوی تعهدات و مسئولیتهای کارکنان مؤثر و کمک کننده باشد؟
آیا اطلاعات کافی برای قابل اطمینان بودن برنامه و افزایش قابلیت اعتماد به برنامه وجود دارد؟
آیا دقت کافی در تهیه و تدوین برنامه ها بکار رفته؟
آیا روش های بکار رفته مفید ومناسب بوده اند؟
آیا استراتژی ها به خوبی تدوین و بکار گرفته شده اند؟
آیا برنامه دارای استراتژی می باشد؟
آیا مزیت های نسبی رقابتی سازمان در نظر گرفته شده و بیان گردیده است؟
آیا فرصتها و موقعیتها و امکانات بالقوه به طور مناسب شناسایی شده اند؟
آیا در فرایند برنامه ریزی شرایط آینده و احتمالات و گزینه ها و سناریوهای مختلف در نظر گرفته شده اند؟
آیا برنامه توجه مدیران را به مسایل و موقعیت های بحرانی جلب می کند؟
آیا برنامه ها با سیستم تخصیص و بکارگیری منابع و سرمایه های سازمان هماهنگی دارد؟
آیا فرایند برنامه ریزی و اجرای برنامه، تغییرات ساختارهای مدیریت لازم را در نظر گرفته است؟
(قاضی زاده، ۱۳۸۶، ص ۲۴)
ساختار تحلیلی استراتژی اثربخش نیز ابزار مؤثری است که کارکرد استراتژی را به خوبی ارائه می کند و زمینه را برای درک ساختار حقیقی استراتژی فراهم می سازد. ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل می شود: فرصت یابی استراتژی، تحلیل گلوگاه، راهیابی استراتژیک. این ساختار روند تکوین استراتژی را بیان می کند. در این چرخه، کار از فرصت یابی آغاز می شود. اما تحقق این فرصت ها معمولاً با موانعی مواجه است. این موانع گلوگاه های اصلی سازمان هستند و استراتژی برای دستیابی به منافع استراتژی باید آنها را برطرف سازد. این چرخه قابل تکرار است و در هر دور ممکن است فرصت، گلوگاه و راهکارهای استراتژیک تغییر کند. این تغییرات، تکوین استراتژی نام دارد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۱۱۱)
هیچ فرصتی وجود ندارد که در کنار خود راهکار و در نتیجه گلوگاه هایی را به همراه نداشته باشد. این سه مانند ذرات بنیادی استراتژی هستند که به همراه هم، مفهوم و معنی می یابند. تکوین استراتژی از تکرار چرخه استراتژی شکل می گیرد و در هر دور گامی به سوی مرحله نهایی برداشته می شود. استراتژی در ابتدای تولد معمولاً مبهم است و منافع محدود و ریسک بالا دارد. این ویژگی ها در روند تکوین به سوی شفافیت بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۱۱۴)
این الگو به جای پرداختن به فرآیندهای برنامه ریزی بر جوهره استراتژی استوار است و درک ما را از نقش مهم فرصت و گلوگاه استراتژیک توسعه می دهد. در این دیدگاه، تکوین استراتژی امری تحلیلی و مرحله ای نیست، بلکه یک امر تکوینی است. در این رویکرد هیچ الگوریتمی برای دستیابی قطعی به یک استراتژی وجود ندارد. در عوض این ایجاد بصیرت نسبت به چگونگی تکوین استراتژی است که استراتژیست را در جهت بهره برداری از تفکر استراتژیک خود هدایت می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۱۱۶)