• • • اعتماد:به معنی داشتن احساس امنیت شخصی می باشد. اعتماد به طور ضمنی به معنی آن است که افراد خود را در موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند. با این وجود افراد توانمند ایمان دارند که هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد به آنان وارد نخواهد شد. افرادی که اعتماد می کنند آمادگی بیشتری دارند که صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. افرادی که دارای احساس اعتماد هستند، تمایل بیشتری به کار با دیگران و همکاری با گروه را دارند. آنان همچنین خود افشاگرتر، در ارتباطات خود صادق تر و برای گوش دادن به دیگران تواناتر هستند (پرز، ۲۰۰۲: ۳۰-۳۲).

  

• • احساس تأثیر گذاری:یا به قول وتن و کمرون(۱۹۹۸) پذیرش پیامد شخصی درجه ای است که فرد می تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. تأثیرگذاری عکس ناتوانی در تأثیرگذاری است (اسپریتزر، ۱۹۹۵). این بعد به درجه ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی به دست آمده است (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰).

• • مؤثر بودن:عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه تا چه اندازه عملکرد او در تحقق اهداف وظیفه ای مورد نظر مؤثر خواهد بود. تحقیقات انجام شده حکایت از آن دارند که عدم وجود این احساس در افراد باعث ناامیدی در شناسایی فرصت ها، کاهش انگیزش و افسردگی خواهد شد. تأثیر در نقطه مقابل عجز و ناتوانی قرار دارد. افرادی که دارای احساس مؤثربودن و تأثیرگذاری هستند می کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را برآن چه که می بینند اعمال کنند. اشفورث معتقد است که احساس مؤثر بودن ناشی از توانمندسازی، این احساس را در افراد بوجود می آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده هایشان در سازمان وجود دارد، به همین دلیل آنها احساس خواهند کرد که می توانند در تعیین سمت و سوی آتی واحد کاریشان نقش داشته باشند و باید عملکرد بهتری از خود به نمایش گذارند.

• • احساس خود تعیینی یا انتخاب:به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی می باشد (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). احساس خود تعیینی به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت ها و نظام بخشیدن به فعالیت های شخصی است (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). خود تعیینی یا حق انتخاب یک احساس روانی است (ریان و دسی، ۲۰۰۰). دسی و ریان دریافتند وجود احساس خود تعیینی در افراد باعث انعطاف پذیری، خلاقیت، ابتکار عمل، واکنش سریع و خود کنترلی خواهد شد، برعکس عدم وجود آن باعث جریحه دار شدن عزت نفس می گردد.

احساس خود تعیینی عبارتست از انتخاب بین انجام دادن و یا انجام ندادن می باشد. پژوهش ها نشان می دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر، رضایت شغلی بیشتر، سطوح عملکرد بالا، سطوح بالای درگیری شغلی و فشار روانی کمتر در کار همراه می باشد. احساس خود تعیینی، با آزادی عمل کارکنان در انتخاب روش هایی که در انجام کار باعث بهبود عملکرد و کاهش زمان انجام کارها می گردد، رابطه مستقیمی دارد.

• • احساس شایستگی و کفایت:به درجه ای که یک فرد می تواند وظایف شغلی را با مهارت و بطور موفقیت آمیز انجام دهد اشاره دارد (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). شایستگی یک باور شخصی است که فرد احساس می کند می تواند وظایف محول شده را بطور موفقیت آمیز انجام دهد (باندورا، ۱۹۹۷). باندورا در تئوری کفایت نفس خود بیان می دارد که کفایت نفس عامل انگیزشی مهمی است که در موفقیت عملکرد وظیفه ای افراد نقش مهمی ایفا می کند.

احساس شایستگی و کفایت معادل با مفهوم کفایت نفس^[۱۸۷] می باشد که عبارتست از باور فرد به انجام موفقیت آمیز کاری که به او واگذار شده است. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند. بر خلاف اعتماد به نفس که ارزیابی فرد از قابلیت های خود برای تمامی موقعیت ها می باشد، کفایت نفس ارزیابی فرد از قابلیت های خود برای انجام یک وظیفه خاص است.

• • احساس معنی دار بودن:فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می کنند؛ آنان احساس می کنند در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است (آپلبوم و هانگر، ۱۹۹۸). معنی دار بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). معنی دار بودن تناسب بین الزامات کاری و باورها، ارزشها و رفتارهاست (اسپریتزر، ۱۹۹۵). در واقع معنی دار بودن شامل انطباق الزامات نقش از یک طرف و اعتقادات، ارزش ها و رفتارها از سوی دیگر می باشد و زمانی گفته می شود که شغل معنادار است که این تناسب وجود داشته باشد. بدون در نظر گرفتن اجبارهای سازمانی، افراد تمایل به تلاش برای اهدافی دارند که برایشان دارای مفهوم می باشد. زمانی که افراد با اهدافی مواجه می شوند که معنی دار نیستند، شروع به پیگیری و دفاع از منافع خود می کنند. احساس معناداری باعث می گردد که فرد انرژی بیشتری را صرف انجام کارها کند.

۴-۳-۲: نقش مدیران و رهبران در توانمندسازی کارکنان
شمار زیادی از پژوهشگران بر این باورند که رهبران و مدیران نقش بسیار مهمی را در تغییر حالات روانشناختی کارکنان خود ایفاء می نمایند. روابط پویای رهبر با پیروان همواره به عنوان یک جزء اساسی در ادبیات رهبری عنوان شده است. مرلوس( ۱۹۹۵ ) اظهار می دارد که توانمندسازی شامل روشن ساختن انتظارات، اهداف و مسئولیت ها می باشد و مهم تر اینکه توانمندسازی به معنای اجازه دادن به افراد برای انجام وظایف خود بوسیله تواناسازی آنها به یادگیری، رشد و پیشرفت می باشد. هونولد و جانسون^[۱۸۸] معتقدند که رهبران مسئول ایجاد یک هدف مشترک و ارائه آن به کارکنان مسئول هستند. رهبران نقشی اساسی در به رسمیت شناختن و تقدیر از مشارکت کارکنان و تأکید برنقش پر اهمیت آنان دارند. روشی که مدیران و رهبران می توانند برای به کارگیری و حفظ استراتژی های توانمندسازی به کارگیرند، روشی چند بعدی می باشد. جانسون معتقد است که مدیران بایستی به کارکنانشان قدرت دهند. مورل و ولت روابط قدرت را بعنوان یک فرایند تعاملی پیچیده در نظر می گیرند. لذا توانمندسازی عبارتست از اقدام به توسعه و گردش قدرت بوسیله کار با دیگران. بنابراین توانمندسازی زمانی ممکن است که قدرت تقسیم گردد و کارکنان نیز احساس کنند که قدرت توزیع شده است. رهبران و مدیران ممکن است بوسیله تمرکز بر استراتژی هایی که استقلال در تصمیم گیری گروهی و خود مدیریتی را مورد تشویق قرار می دهند، دارای نقشی اساسی در توسعه تیم ها باشند. این موضوع همواره مورد توجه محققان و نویسندگان بوده است که مدیران بایستی به توانمندسازی تیمی به اندازه توانمندسازی افراد اهمیت دهند.
حوزه دیگری که رهبران درآن نقشی اساسی ایفا می کنند، مقوله آموزش می باشد. آموزش می تواند مکانیسم مناسبی باشد که کارکنان ازآن طریق به این باور برسند که توانمند هستند. نکته دیگر سبک و شیوه رهبری کارآمد است که جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند می باشد. مدیران و رهبران مستبد به دلیل نگرش سنتی به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهند بود. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیردستان گام بر می دارند، مدیران توانمند به عنوان یک مشاور تسهیل کننده و مربی عمل کنند. این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت کاری کارکنان آنها می باشد. جفری سانن فلد این واقعیت را این گونه بیان می کند که رهبران با فراهم نمودن زمینه های مساعد و پشتیبانی کننده، به کارکنان نشان می دهند که می توانند با کوشش در جهت تحقق هدفهای سازمان، نیازها و هدفهای خود را برآورده سازند و همچنین چنین رهبرانی قادر خواهند بود توانایی های بالقوه کارکنان خود را آشکار کنند (هانولد، ۱۹۹۷: ۲۰۳-۲۰۴)، (گریسلی و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۵۷).
۵-۳-۲: مزایای توانمندسازی برای کارکنان و سازمان

• • مزایای توانمندسازی برای کارکنان:

- افزایش رضایتمندی کارکنان و این که کارکنان توانمند می توانند تعارض و ابهام در نقش را کاهش دهند و بتوانند محیط خود را کنترل کنند،
- کارکنان توانمند احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان پیدا می کنند،
- کارکنان احساس رضایت بیشتری می کنند و از انگیزش و وفاداری بیشتری برخوردار می شوند،
- باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود، و
- باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود.

• • مزایای توانمند سازی برای سازمان:

- تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد و بهره وری در سازمان افزایش می یابد،
- موجب کاهش ضایعات و هزینه ها و درنتیجه افزایش سوددهی برای سازمان می گردد،
- کاهش کنترل مستقیم بر عملکرد کارکنان،
- کاهش بروز استرس، حوادث وسوانح در محیط کار،
- کارکنان توانمند از انگیزش بیشتری برخوردار هستند لذا از تمام توان و شایستگی های خود برای ارتقاء عملکردشان استفاده می کنند، و
- بهبود ارتباطات بین مدیریت و کارکنان که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره در سازمان به وسیله ارتباطات حل گردد.
لازم به ذکر است که بیشتر تحقیقاتی که در زمینه توانمندسازی انجام گرفته است، به بررسی مزایای توانمندسازی برای سازمان پرداخته اند و این به دلیل این است که اندازه گیری مزایای توانمندسازی برای کارکنان سخت و مشکل می باشد، در حالی که مزایای آن را برای سازمان می توان بوسیله اندازه گیری شواهد عینی مورد بررسی قرار داد (گریلی و همکاران، ۲۰۰۷: ۴۳-۴۴).
۶-۳-۲: موانع توانمندسازی کارکنان
مدیران و رهبران با موانع و مشکلات زیادی در توانمندسازی کارکنان مواجه هستند. اولاً این که اغلب رهبران/ مدیران و کارکنان در مقابل تغییرات مقاومت نشان می دهند. کارکنان ممکن است در مقابل توانمندسازی مقاومت کنند، زیرا آن ها از مسئولیت و پاسخگویی بیشتر می ترسند و تمایلی به آن نشان نمی دهند و یا این که آن ها تصور می کنند که توانمندسازی اصطلاح و بیان پوچ دیگری می باشد که از سوی مدیریت برای بهره کشی از آن ها مورد استفاده قرار می گیرد. مدیران و رهبران نیز ممکن است در مقابل توانمند نمودن کارکنان خود مقاومت می کنند، زیرا مدیران تصور می کنند که به این وسیله قدرت و اقتدار خود را در سازمان از دست می دهند و این کاهش در میزان قدرت برای آن ها تهدیدی به شمار می رود (گریسلی و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۵۸-۳۵۹).
۷-۳-۲: رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی در قلب رهبری خدمتگزار قرار دارد. توانمندسازی شامل واگذاری قدرت به دیگران میباشد، البته این واگذاری قدرت نبایستی ظاهری و صوری باشد بلکه بایستی رهبران قدرت را به شکلی حقیقی به پیروان خود واگذار کنند. توانمندسازی برای رهبری خدمتگزار شامل گوش دادن مؤثر، تأکید بر کار تیمی و ارزش نهادن به عشق و محبت و احساس برابری می باشد. به علاوه رهبران خدمتگزار بوسیله آموزش به پیروان خود آن ها را توانمند می سازند. توانمندسازی پیروان یکی از اهداف اساسی رهبران خدمتگزار به شمار می رود که تمایل زیادی به این دارند که رهبرانی را در تمامی سطوح سازمان پرورش دهند.
بوچن( ۱۹۹۸ )، گرین لیف را “پدر جنبش توانمندسازی” نام نهاده است و دلیل آن را این می داند که توانمندسازی یکی از مهمترین خصوصیات و ویژگی های رهبری خدمتگزار به شمار می رود. ورونسی( ۲۰۰۱ ) این موضوع را به این صورت شرح می دهد که رهبری خدمتگزاری وجود نخواهد داشت اگر تقسیم قدرتی بین رهبر و پیروانش وجود نداشته باشد. رهبران خدمتگزار به وسیله توانمندسازی، قدرت خود و اعتماد را در سازمان چند برابر می کنند. توانمندسازی کارکنان را می توان در کنار اعتماد، چشم انداز، خدمت رسانی، پیشرو بودن، صداقت، راستگویی و قدردانی از دیگران از جمله متغییر هایی در رهبری خدمتگزار به شمار آورد که به شکل دهی فرهنگ سازمان کمک زیادی می کند. کاوی معتقد است که توانمندسازی میوه و ثمره مدل سازی و چشم انداز رهبر به شمار می رود (پاترسون، ۲۰۰۳: ۲۳-۲۵).
مدل مفهومی :
محقق با توجه به مبانی نظری تحقیق و انجام مطالعات کتابخانه ای، روابط بین متغیرها را در قالب مدل مفهومی به شرح شکل ۱-۲ ارائه می نماید.
احترامحترام
انصافحترام
پشتیبانیحترام
ارتباطاتحترام