حجم خرید
قیمت بیشتر
حاشیه ها
سهم بازار
قیمت بیشتر
شهرت
فروشها
سودها
شکل۱۰-۲ : کیفیت خدمات منجر به سود می‌شود (Zeithaml and Bitner,1996;p 253)
کیفیت خدمات می‌تواند به یک سازمان جهت متمایز کردن خود از دیگر سازمانها و دستیابی به مزیت رقابتی پایدار کمک کند. کیفیت بالای خدمات به عنوان عامل اساسی در سود آوری بلند مدت نه تنها برای شرکتهای خدماتی بلکه برای سازمانهای تولیدی نیز به شمار می رود. حتی در برخی از صنایع تولیدی کیفیت خدمات دارای اهمیت بیشتری نسبت به کیفیت محصول به شمار می‌رود(Ghobadian, et al., 1994;p43-44).

یکی از اثرات مستقیم ارائه خدمات با کیفیت بهبود توانایی سازمان جهت ارضای نیازهای مشتریان بصورتی اثربخش می باشد چرا که سازمان دریافته است که مشتریان خواهان چه خدماتی هستند. همچنین ارائه خدمات بهتر به مشتریان باعث تکرار خرید و گسترش تبلیغات دهان به دهان مثبت به مشتریان بالقوه می گردد. دیگر اثر مستقیم کیفیت خدمات, افزایش توانایی سازمان جهت ارائه خدمات بصورتی کارا به مشتریان می باشد، چرا که سازمان دریافته است که مشتریانش چه خواسته و نیازهایی دارند لذا از خدمات غیر ضروری کاسته و یا آن ها را حذف می نماید. با افزایش کارایی و اثربخشی در ارائه خدمات سودآوری سازمان افزایش خواهد یافت(Chang and Chen, 1998;p247). هسکت^[۱۳۴] مزایای کیفیت خدمات را به شکلی ساده و رسا در شکل نشان داده است.
رضایت بیشتر کارکنان
کارکنان با انگیزه تر
افزایش حجم کسب و کار
رضایت بیشتر مشتری
افزایش کیفیت خدمات
شکل۱۱-۲: چرخه کیفیت خدمات (Heskett,1987;p53 )
۷ـ۴ـ۲٫ مفهوم کیفیت خدمات بانکی
تمایل به کیفیت نقش مهمی در صنایع خدماتی نظیر خدمات بیمه­ای، بانکی و غیره ایفا می­ کند چرا که کیفیت خدمات برای بقاء و سودآوری سامان امری حیاتی به شمار می­رود(Stafford et al,1998). در زمینه خدمات بانکی، کیفیت خدمات به عنوان عقیده یا نگرش مشتری در خصوص میزان برتری خدمتی که در محیط بانک ارائه می­ شود، تعریف کرد(Al-Hawari et al, 2009).
۸ـ۴ـ۲٫ برخی از مدل­ها در زمینه کیفیت خدمات بانکی
مدل سروکوال. در ادبیات کیفیت خدمات، رایج­ترین مدل برای سنجش کیفیت خدمات، مقیاس سروکوال است که در سال ۱۹۸۸ به وسیله­ پاراسورامان، زیتهامل و بری و بر پایه­ مدل شکاف بنا شده است. ارزیابی کیفیت خدمات در این مدل مبتنی بر درک واقعی مشتریان از کیفیت خدمات ارائه شده در مقایسه با وضعیت ایده­آل از نقطه نظر آن­ها است. بر پایه این مدل، اندازه ­گیری انتظارات و ادراکات مشتریان درباره ابعاد کیفیت خدمات با بهره گرفتن از پنج بعُد: موارد محسوس، قابلیت اعتماد، اطمینان/تضمین، همدلی و پاسخگویی قابل اندازه ­گیری است(Parasuraman et al, 1988).
مدل BSQ. باهیا و ناتل^[۱۳۵] در سال ۲۰۰۰ در باره سروکوال و کاستی­هاب آن نکاتی را متذکر شدند. ایراد اصلی آنان به فقدان جامعیت و کلی­نگری ابعاد این مقیاس بوده و معتقد بودند در برخی خدمات، ابعاد دیگری به سروکوال افزوده می­ شود. بدین ترتیب با بازنگری در ابعاد کیفیت خدمات، بر مبنای مباحث بازاریابی و ویژگی­های خاص بانکداری، ابعاد جدیدی را بدین شرح ارائه کردند(Bahia and Nantel, 2002):
اهمیت کارکنان در ارائه خدمات با کیفیت ثربخشی، تضمین، قابلیت دسترسی، بها، ابعاد فیزیکی، تنوع خدمات و قابلیت اطمینان.
مدلSYSTRA-SQ. آلدلیگان و باتل^[۱۳۶] (۲۰۰۲) در پی یکسری تحقیقات در زمینه­ کیفیت خدمات بانکی، مقیاس جدیدی با عنوان «مقیاس نظام مبادله­ای کیفیت خدمات بانکی»ارائه کرده ­اند که شامل ۲۱ مؤلفه در چهار بعُد: کیفیت سیستم خدمات، کیفیت خدمات رفتاری، صحت مبادلات خدماتی و کفیت خدمات ماشینی است. این دو در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که مشتریان کیفیت خدمات را در دو سطح سازمانی و مبادلاتی ارزیابی می­ کنند.
بسیاری از سازمان­ها این جمله را به کار می برند که «کارکنان مهمترین دارائی آنها می باشد»، لیکن عده قلیلی از مدیران عالی اینگونه سازمانها، حقیقتاً به این جمله معتقدند. هال روزنبلوث^[۱۳۷] در کتابش با عنوان «مشتری در رتبه دوم قراردارد»^[۱۳۸] بیان می کند که سازمانها ابتدائاً بایستی بر کارکنانشان تأکید و تمرکز داشته باشند. وی بیان می کند «تنها وقتی که افراد احساس کنند که در چشم فرد دیگری اول هستند، می توانند صادقانه این احساس را با دیگران تسهیم کنند».
در مواجهات خدمتی^[۱۳۹] که تماس بالائی لازم است، ما تمایل داریم که تا نقشهای ایفاء شده توسط کارکنان جلو باجه را بیش از سایر جنبه های عملیات به خاطر بسپاریم، در بسیاری از اوقات کارکنان بخشی از خدمات هستند. در واقع بدلیل ویژگی تفکیک ناپذیری خدمات، ما تمایل داریم که ارائه کننده خدمت را از خدمت ارائه شده جدا ندانیم. یک کارمند واحد ممکن است چندین نقش را ایفاء کند، مثلاً به عنوان بخشی از خدمت دریافت شده، بخشی از سیستم توزیع، مشاور و بازاریاب عمل کند.. در واقع کارکنانی که در تماس با مشتریان هستند تواماً بایستی هم به اهداف عملیاتی و هم بازاریابی توجه داشته باشند. از یک طرف کارکنان بایستی خدمت را تولید و ارائه کنند و در حقیقت بایستی تولید کننده باشند و از طرف دیگر آنها مسئولیت بازاریابی را نیز برعهده دارند. همچنین ممکن است از نگاه مشتریان کارکنان به عنوان شواهد فیزیکی^[۱۴۰] (که خود یکی دیگر از عناصر آمیخته بازاریابی خدمات است) به شمار روند. بطور خلاصه می توان گفت: کارکنان نقش سه گانه ای در ارائه خدمت ایفاء می کنند(شکل)، آنها به عنوان متخصصان عملیاتی^[۱۴۱]، بازاریاب^[۱۴۲] و بخشی از خدمت، ایفای نقش می کنند. این چندگانگی یا کثرت‌نقش^[۱۴۳] ممکن است به تضاد نقش^[۱۴۴] بین کارکنان منجر شود. در نتیجه سازمان هایی که مواجهه خدمت گسترده‌ ای دارند تمایل به مدیریت محکمتر وسخت گیرانه تری نسبت به سازمان هایی که اینگونه نیستند دارند و از آنجا که عنصر انسانی، ثبات در ارائه خدمت را مشکلتر می سازد، بنابراین مسئولیت آنها برای بهبود کیفیت و بهره وری را مشکل می سازد(Lovelock and Wright,1999;p328).
بخشی از خدمت
بازاریاب
متخصص عملیاتی
کارکنان
شکل۱۲-۲ : نقش­های سه گانه کارکنان خدماتی(Lovelock and Wright,1999;p328)
بنابراین سرمایه گذاری در نیروی انسانی جهت افزایش کیفیت خدمات برابر سرمایه گذاری مستقیم در بهبود محصولات کارخانه ای می‌باشد. از آنجا که کارکنان بیانگر سازمان هستند و مستقیماً می‌توانند رضایتمندی مشتری را تحت تاثیر قرار دهند، آنها نقش بازاریابها را ایفا می‌نمایند. همچنین آنها بصورت فیزیکی محصول را جسم می‌بخشند و از دیدگاه تبلیغی، بیلبوردهای متحرک سازمان به شمار می روند.
از کارکنان جلو باجه به عنوان مرز گستران^[۱۴۵] یاد می‌شود چرا که آنها در مرز سازمان فعالیت می‌کنند. مرز گستران، عامل اتصال مشتری خارجی و محیط، با عملیات­های داخلی سازمان هستند. کارکنان جلو باجه نقش مهمی‌در درک، پالایش و تفسیر اطلاعات و منابع، به و از سازمان و نهادهای بیرونی اش دارد. بنابراین در اولین گام بایستی کارکنان مناسب را برای ارائه خدمات انتخاب نمود(Ziethaml and Bitner,1996;p303-307).
بعلاوه فقدان یا استفاده کم از عوامل محسوس در ارائه خدمات، ارزش و اهمیت کارکنان درگیر در ارائه خدمات را افزایش می دهد. در واقع کارکنان جلو باجه بواسطه تعاملاتشان با مشتریان، سهم عمده ای در تعیین سطح کیفیت خدمات ارائه شده، ایفا می کنند. بنابراین بخشی از تلاشها در جهت بهبود کیفیت خدمات بایستی بر کارکنان جلوباجه تاکید داشته باشد. براساس مفهوم بازاریابی داخلی کارکنان جلو باجه بازار هدف استراتژی بازاریابی داخلی می باشند تا کیفیت ارائه خدمت به مشتریان بهبود یابد(Boshoff and Tait, 1996;p5-6).
جمع­بندی:
با توجه بیان ادبیات در باب سه مؤلفه­ی اصلی تحقیق و بیان عوامل مؤثر بر هر یک از این مؤلفه­ ها در اینجا جمع­بندی به صورت تفکیکی و با توجه به عوامل در نظر گرفته برای هر یک از مؤلفه­ ها و مطالعات انجام گرفته در پایان نامه­ ها و پژوهش­ها به صورت جدول (۱۰-۲) می­باشد:
جدول ۱۰-۲٫ بررسی فرضیات و سوالات مشابهه با تحقیق حاضر