عملکرد خوب آنان بى‏پاداش نخواهد ماند و سرپرست مى‏تواند پاداشى که قول آن را داده است، اعطا کند.

4. 4. ارشدیت

4. 4. تخصص

4. 4. دشوارى کار

4. 4. قضاوت و تصمیم گیرى

هرچه انجام کار نیاز بیش‏ترى به تصمیم‏گیرى و ابتکار عمل شاغل داشته باشد، به همان نسبت، باید پرداخت‏هاى سازمان به او بیش‏تر باشد. (راشمور^[۴]،۶۷:۲۰۰۰)
۲-۱۵.ویژگى‏هاى نظام پاداش مؤثر
اهمیت: به خاطر تفاوتهای زیاد شخصیتی و سلیقه ای که میان افراد وجود دارد، عملا نمی توان پاداشی را تعیین کرد که برای همه کارکنان ارزش و اهمیت یکسان داشته باشد. بنابراین کار دشوار در طراحی سیستم پاداش این است که اولا، سیستم باید در حد امکان برای تعداد بیشتری از کارکنان جذابیت داشته باشد. و ثانیا، پاداش های متنوع و گوناگونی را شامل گردد که هر کدام از آنها برای عضوی در سازمان، مهم و با ارزش باشد.

انعطاف: سیستم پاداش باید انعطاف پذیر باشد، به این معنی که باید بتوان مقدار یا میزان پاداش را متناسب با افزایش یا کاهش عملکرد موثر، تغییر داد. علاوه بر این سیستم باید در اعطای پاداش به کارکنان نیز انعطاف پذیر باشد، یعنی باید بتوان به کسانی که واقعا سزاوار هستند، پاداش داد.
فراوانی (دفعات): یکی از مشکلات در اعطای پاداش، بازده نزولی آن است یعنی اعطای مکرر یک پاداش، باعث کاهش یا از بین رفتن ارزش و اهمیت آن می گردد . پاداشی مطلوب است که بدون آنکه ارزش و اهمیت خود را ازدست بدهد، بتوان بهد فعات از آن استفاده نمود.
آشکاری: پاداشی موثر است که برای فرد، مشهور و ملموس باشد. پاداشی که نمایان باشد، نه تنها در تشویق و ایجاد انگیزه در شخص گیرنده پاداش موثر است بلکه معمولا همان احساس و آثار مثبت را در کسانی که شاهد اعطای پاداش هستند نیز بوجود می آورد.
توزیع منصفانه : پاداش هایی که کارکنان از سازمان دریافت می نمایند باید قابل مقایسه با سازمانهای دیگر باشد.
کارمند هنگامی احساس می کند بین آنچه او به سازمان می دهد و آنچه سازمان به او می دهد برابری وجود دارد که دو نسبت زیر با یکدیگر مساوی باشند. اگر داده های کارمند به سازمان، بیشتر از ستاده های او از سازمان باشد، نتیجه، نارضایتی،برخورد نامناسب و به وجود آمدن نگرش منفی در فرد خواهد بود و کارمند احساس می کند که در سازمان قدر او را نمی دانند اگر ستاده های فرد از سازمان بیشتر از داده های او به سازمان باشد، کارمند احساس گناه می کند چون می داند بیشتر از آنچه حق اوست، دریافت می کند موارد زیر مثالهایی برای دستیابی به حالت تعادل است:
- کارمندی که احساس کند کمتر از حقش دریافت می نماید، از میزان تلاش وفعالیت خود می کاهد.
- کارمندی که احساس کند بیشتر از حقش دریافت می کند به میزان تلاش و فعالیت خود می افزاید.
- کارمند مبنای مقایسه خود با دیگران را تغییر می دهد .
- کارمند سازمان راترک می کند.
هزینه مناسب: از نظر سازمان، پاداش هایی مناسب تر و مطلوب ترند که هزینه کمتری داشته باشند. پاداش های کم هزینه را می توان به دفعات و به افراد بیشتری اعطا نمود، در حالیکه طبیعتا این امر در مورد پاداش های پر هزینه و گران قیمت عملی یا اقتصادی نخواهد بود. - قضاوت افراد در مورد میزان عادلانه بودن رفتار سازمان با کارکنان حائز اهمیت است یعنی اگر فرد احساس کند که رفتار سازمان با وی با رفتار سازمان با سایر کارکنان برابر است، پاداش دریافتی را منصفانه قلمداد می کند. مدیران اجرایی باید توجه کنند که سیستم پاداش باید متناسب با اهداف کارکنان، «توان و تمایل» آنها طراحی شود.(هرسی،نقل ازکبیری،۱۳۸۳)
۲-۱۶.تعیین اهداف جبران خدمات کارکنان
۱- خط مشی هایی که مبانی نظام پرداخت را شکل می دهد.
۲- نگرش که ابزار و روش های مدیریت جبران خدمات را نشان می دهد.
۳- اهداف جبران خدمات یا نتایج رضایت بخش
نظام پرداخت دستیابی به اهداف مناسب شامل اثر بخشی و تعادل را نشان می دهد. این اهداف به طور وسیعی دیده می شوند . اثر بخشی بر مبنای ویژگی های زیر تعریف می شود.
۱- بهبود بهره وری
۲- کنترل هزینه های کار
برابری حقوقی یکی از اهداف اساسی و زیربنایی نظام پرداخت است. اظهاراتی مانند «رفتار مناسب با همه کارکنان» یا «یک پرداخت روزانه مناسب برای یک کار روزانه مناسب» اهمیت برابری را منعکس می نماید. براساس این هدف تلاش می شود که پرداخت برای کارکنانی که مشارکت مناسبی را ارائه می دهند، صورت گیرد . هدف برابری بر تشخیص تصمیمات پرداخت و نیز مشارکت کارکنان و نیازهای کارکنان تمرکز دارد .روند کنونی در جبران خدمات :
الف- پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها: اگر پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها صورت گیرد با توجه به میزان مهارت و دانش فرد ( و نه بر مبنای پستی که فرد احراز کرده است یا کاری که انجام می دهد) میزان پرداخت وی تعیین خواهد شد. یک صاحب نظر شایستگی ها را بدین گونه تعریف می کند:«ویژگی هایی را که شخص به نمایش می گذارد، که از آن جمله است دانش، مهارت و رفتارهایی که وی را برای انجام دادن کار یا وظیفه قادر می سازد.»
ب- گسترده سازی: راه دیگری که شرکت ها و کارفرمایان در زمان کنونی به کار می برند، این است که گروه های حقوق بگیر را کاهش می دهند و تعداد آنها را از ده به سه یا پنج گروه می رسانند که هر یک از آنها دارای دامنه وسیعی از شغل و سطح حقوق است. این فرایند را گسترش دادن گروه می نامند.
مزیت عمده گسترش دادن گروه این است که جبران خدمت کارکنان از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار می شود.
ج- پرداخت جدید: پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها و نیز گسترش دادن گروه ها،دو نمونه از پدیده ای است که صاحب نظران آن را «پرداخت جدید» می نامند، یعنی همان مساله ای که به صورتی فزاینده از اهمیت زیادی برخوردار میشود معمولا مقصود صاحب نظرات از «پرداخت جدید» این است که آمیزه یا ترکیبی از ارکان پرداخت های سنتی و غیر سنتی مورد استفاده قرار گیرد.
د- مساله «ارزش قابل مقایسه» آیا زنانی که کارهای همانند مردان انجام می دهند نباید حقوقی برابر مردان دریافت کنند؟ این مساله اصلی را ،ارزش قابل مقایسه می نامند. مقصود از قابل مقایسه بودن پرداخت این است که برای مشاغل قابل مقایسه ( و نه مشاغلی که به صورت دقیق برابرند) دستمزدی برابر پرداخت شود و کارفرما یا شرکت، ارزش قابل مقایسه برای این مشاغل در نظر بگیرد. (مشبکی،۴۹:۱۳۷۷)
۲-۱۷.ارزشیابى شغل
تجزیه وتحلیل شغل به شناخت ماهیت مشاغل مى پردازد. پس از شناخت ماهیت مشاغل در واقع بررسى وظایف، مسؤولیت ها، شرایط کارى و شرایط احراز تصدى مشاغل سازمان ها مى توانند به تعیین ارزش نسبى مشاغل سازمان بپردازند. ارزشیابى شغل، فرآیندى است که با آن، ارزش نسبى هر شغل در مقایسه با سایر مشاغل تعیین مى گردد. ارزشیابى شغل به دنبال برقرارى ارتباط صحیح بین کیفیت وظایف و مسئولیت ها و شرایط احراز شغل و همچنین ارزش پولى شغل مى باشد.
از این طریق براى مشاغل مختلف، حقوق منصفانه و متعادل تعیین مى گردد. لازم به یادآورى است که ارزشیابى شغل، ارتباطى با مجرى یا متصدیان شغل و یا مقام و منصب شاغل ندارد؛ در واقع شغل، منفک از شاغل مورد ارزشیابى قرار مى گیرد. براى ارزشیابى شغل، چهار روش اساسى وجود دارد:
الف) روش درجه بندى
درجه بندى، ساده ترین روش ارزشیابى شغل است. در این روش، کمیته اى متشکل از مدیران و احتمالاً نماینده کارکنان بالاترین و پایین ترین شغل سازمان را از نظر اهمیت و پیچیدگى وظایف و ارزش آن براى سازمان تعیین مى کند. سپس کمیته، مشاغل دیگر سازمان را دوبه دو بایکدیگر مقایسه و ارزیابى مى کند و در محدوده درجات دوحد بالا و پایین، قرار مى دهد. در این روش، مشاغل به طورکلى و بدون این که به اجزا تبدیل گردد، مورد ارزیابى قرار مى گیرد. بدیهى است این روش براى سازمان هاى کوچک مناسب مى باشد و کاربرد آن براى سازمان هاى بزرگ محدود مى شود.
ب) روش رتبه بندى
انجام این روش، مستلزم آن است که ابتدا تعدادى رتبه یا طبقه متمایز شغلى بر اساس سطح پیچیدگى وظایف و مسؤولیت ها و مهارت هاى مورد نیاز، تعیین شود و براى هر کدام شرحى تهیه و تدوین شود و با توجه به اهمیت و ارزش آنها براى سازمان، مرتب گردد. به دنبال آن، شرح شغل هاى تهیه شده براى کلیه مشاغل با شرح رتبه ها مقایسه مى شود و با توجه به تشابهاتى که بین شرح شغل ها و شرح یکى از رتبه ها یا طبقه ها وجود دارد، هر کدام از شغل ها به یکى از رتبه ها تخصیص داده مى شود و در پایان، حقوق تخصیص یافته به آن رتبه یا طبقه به این شغل نیز تعلق مى گیرد(سلطانی،۷۶:۱۳۸۱).
البته مقایسه شغل ها با رتبه ها قدرى مشکل است، به ویژه اگر شرح شغل ها با یکى از شرح رتبه ها دقیقاً انطباق نداشته باشد یا یک شرح شغل با شرح چند رتبه از جهاتى انطباق داشته باشد؛ در این صورت رتبه بندى بیشتر ذهنى و قضاوتى خواهد بود، اما ذهنى بودن آن از روش درجه بندى کمتر است. البته این روش براى سازمان هاى خیلى بزرگ مؤثر نمى باشد(محمدزاده،۵۴:۱۳۸۵).
پ) روش مقایسه عوامل
مقایسه عوامل، روش نسبتاً توسعه یافته روش درجه بندى است. در این روش، کارشناسان ارزشیابى مشاغل، مراحل زیر را انجام مى دهند:
در ابتدا با توجه به ماهیت مشاغل سازمان، عواملى مانند کوشش فکرى، مسؤولیت، شرایط کارى، تحصیلات، مهارت و فعالیت جسمى تعیین مى گردد.
در مرحله دوم، مشاغلى را باید به عنوان مشاغل کلید و استاندارد در سازمان انتخاب کرد. این مشاغل - که معمولاً از ده تا بیست شغل مى باشد - از نظر اهمیت، شامل بیشترین و کم اهمیت ترین مشاغل سازمان است؛ به طورکلى آنها باید معرف تمام مشاغل سازمان باشند.
سپس در کمیته اى میزان حقوق مشاغل کلید را با توجه به نرخ هاى پرداخت در جامعه تعیین نمود.
این مشاغل با توجه به عوامل مذکور مورد بررسى دقیق قرار مى گیرد و میزان حقوق آنها بین عوامل سرشکن مى گردد.
در نهایت، سایر مشاغل سازمان با توجه به عوامل و اهمیتى که از نظر هر عامل دارند به طور نسبى با مشاغل کلیدى مقایسه و تعیین ارزش مى شوند.
در روش مقایسه عوامل، چند نکته مهم وجود دارد که باید مورد توجه دقیق باشد: اول آن که عوامل انتخاب شده، باید ماهیت تمام مشاغل سازمان را دربربگیرد؛ دوم آن که تعیین حقوق مشاغل کلید باید با دقت کامل صورت گیرد و همچنین مورد توافق مدیران و کمیته ارزیابى شغل باشد؛ سوم آن که مقایسه دقیق سایر مشاغل با مشاغل کلید مستلزم شرح شغل و شرح عوامل مى باشد.
ت) روش امتیازى
روش امتیازى از جدیدترین و متداول ترین روش هاى ارزشیابى مشاغل است. در این روش، ابتدا بر اساس ماهیت مشاغل سازمان، عواملى مانند مهارت، مسؤولیت شغلى، تلاش فکرى، شرایط کارى انتخاب مى گردد. بعد هر کدام از این عوامل کلى احتمالاً به چند عامل جزءتر تقسیم مى گردد، براى مثال عامل مهارت به تحصیلات، تجربه و آموزش یا عامل شرایط کارى به صدمات در شغل، خطرات و شرایط محیط کارى تقسیم مى گردد. سپس هر کدام از عوامل باتوجه به اهمیت آنها در سازمان سنجیده مى شود و در واقع تخصیص امتیاز صورت مى گیرد.
در مرحله بعد، هر عامل به چند درجه تقسیم مى گردد همچنین امتیاز هر عامل به درجات آن اختصاص مى یابد؛