مدل مبنای «شناخت برتری سازمانی» به صورت شکل(۲-۲۲) طراحی شده است که سازمان را از سه بعد الف) حوزه های تخصصی^[۱۳۲]، ب) چشم اندازها^[۱۳۳] و ج) جهت­گیری­ها^[۱۳۴] به شرحی که در ادامه آورده شده است مورد بررسی قرار می دهد.
تهاجم خارجی
تدافعی خارجی
تدافعی داخلی
تهاجمی داخلی
اثربخشی فعلی
انعطاف پذیری
توسعه

حوزه تخصصی
۲۱شکل۲-۲۲: مدل شناخت برتری سازمان
الف) حوزه های تخصصی: در بعد حوزه های تخصصی رفتار، عملکرد و نتای حاصله در ۶ جنبه اصلی سازمان که حوزه های اصلی فعالیت های آن هستند مطرح می شود :

1. 1. منابع انسانی

1. 1. مدیریت مالی

1. 1. عملیات

1. 1. بازاریابی

1. 1. تحقیق و توسعه

1. 1. ستاد سازمان

ب) چشم اندازها: در این بعد چشم اندازهای سه گانه ای که سازمان می تواند به صورت ذهنی نسبت به خود داشته باشد، مطرح و معیارهای شناخت برای هر حوزه، تحت هر چشم انداز به شرح زیر ارائه می شود :

1. 1. اثربخشی^[۱۳۵]: معیارهای اثربخشی، رفتار، عملکرد و نتایج حاصله را در وضعیت موجود بررسی می کنند. معیارهای شناختی که تحت سر فصل اثربخشی مطرح شده به حوزه های قوت و ضعف کسب و کار در شرایط حال می پردازد.

1. 1. انعطاف پذیری^[۱۳۶]: معیارهای انعطاف پذیری به توان انتقال و تطبیق پذیری سازمان، به تبع تغییرات کوتاه مدت پرداخته، توانایی سازمان را در مواجهه با دگرگونی های پیش بینی نشده (از نوع کوتاه مدت) مدنظر قرار می دهد.

1. 1. توسعه^[۱۳۷]: معیارهای توسعه به استراتژی های سازمان توجه دارند که اگر خوب فرمول شده باشند، توان رشد سودآور در آینده را برای سازمان فراهم می آورند. این به معنای فعالیت هایی که سازمان انجام می دهد تا از درستی و قوت کسب و کار خود در ۲، ۵ یا ۱۰ سال دیگر مطمئن شود.

پ) جهت گیری ها: سازمان در هر یک از خانه های هجده گانه جدول اصلی (۶ حوزه× ۳ چشم انداز) که قرار گیرد، می تواند ۴ جهت گیری متفاوت براساس دو پارامتر «داخلی یا خارجی» و «تدافعی یا تهاجمی» داشته باشد. اگر اقدماتی که سازمان انجام می دهد تحت نفوذ عوامل در کنترل مستقیم خود باشد «داخلی» و اگر تحت نفوذ عمده از سوی عوامل خارج از کنترل مستقیم باشد، «خارجی» در نظر گرفته می شود. اگر اقدامات به منظور افزایش قدرت و پیروزی در چالش­ها باشد، «تهاجمی» و اگر با قصد کاهش مشکلات و عوارض، پشت سر نهادن تهدیدها، کاهش یا حذف نقاط ضعف و نقصان ها و مقابله با محدودیت ها انجام شود، جهت گیری شرکت، «تدافعی» خواهد بود.
ترکیبات چهارگانه این دو نوع جهت گیری به شرح زیر خواهد بود:

1. 1. تهاجمی داخلی^[۱۳۸]: ارزیابی کوشش هایی که برای بهره گیری از مزایای فرصت های داخل سازمان انجام می شود؛ مانند استفاده بهتر از نیروی انسانی، منابع مالی، ماشین آلات و مواد. این رویکرد در پی بهینه سازی منابع موجود است.

1. 1. تدافعی داخلی^[۱۳۹]: ارزیابی تلاش مدیریت برای حل نقاط ضعف داخلی رفتار، عملکرد و نتایج، این نقاط ضعف اگر برطرف و اصلاح نشوند، باعث تنزل موقعیت سازمان می شوند. این رویکرد در پی حل مشکلات و رفع نقاط ضعف است.

1. 1. تدافعی خارجی^[۱۴۰]: ارزیابی میزان آگاهی از اقدامات رقبا و یا هر نیروی دیگری در محیط کسب و کار سازمان که اگر مورد غفلت قرار گیرد امکان موفقیت شرکت را کاهش داده، یا از بین می­برد این رویکرد در پی آگاهی از وضعیت رقبا و محیط است.

1. 1. تهاجمی خارجی^[۱۴۱]: ارزیابی این که یک شرکت تا چه اندازه در استفاده از مزیت فرصت های موجود در محیط خارجی خود، موفق بوده است و تا چه اندازه قدرت به شرکت اضافه کرده است. این رویکرد در پی ایجاد فرصت های جدید است.

به این ترتیب یک جدول ۷۲ خانه ای(برای ارزیابی ۶ حوزه × ۳ چشم انداز × ۴ جهت گیری) با عنوان جدل برتری سازمانی^[۱۴۲] تشکیل می شود که شرکت را از ابعاد چشم اندازها، حوزه های تخصصی و جهت گیری ها مورد بررسی قرار می دهد. هر خانه این جدول جنبه ای متفاوت از رفتار، عملکرد یا نتایج سازمانی را بررسی، وزن دهی، نقد و ارزیابی می کند.
بخش پنجم:
شناخت و بهبود عملکرد در بخش دولتی
۲-۵-۱ درک بهره وری و عملکرد در بخش دولتی
اگر چه مسئله افزایش بهره وری و عملکرد در بخش دولتی مسئله جدیدی نیست، اما محققان و دانشمندان مدتهای مدیدی است به دنبال این هستند تا بفهمند چه چیزی سبب اثربخشی و بهره‌وری دولت می شود.
در حقیقت، مفهوم واژه بهره وری با واژه عملکرد به گونه ای درآمیخته است. محققان مختلف این دو واژه را به گونه های متفاوت تعبیر و تفسیر کرده اند. اما به نظر می رسد روی این دو واژه یک توافق عمومی وجود دارد . بهره وری را می توان میزان سرمایه ورودی دانست (مستقیم یا غیر مستقیم؛ واف^[۱۴۳] ۱۹۷۹) یا تعداد ساعت کار هر کارمند و کیفیت کاری او به عنوان خروجی (سوترمیستر^[۱۴۴]، ۱۹۷۷) یا تولید بیشتر با فرض نیرو و تلاش کاری یکسان (گلاسر^[۱۴۵]، ۱۹۷۶). این مفهوم به معنای استفاده کارامد و اثر بخش از منابع در دسترس سازمان جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده است. (برمن^[۱۴۶] و وست^[۱۴۷] ، ۱۹۹۸). همچنین در مورد واژه عملکرد نیز معانی متفاوتی وجود دارد. اگرچه نمی‌توان آن را به صورت واضح تعریف کرد اما سازمانهای دارای عملکرد بالا و مناسب در عین حال بهره ور نیز هستند، در واقع دو مفهوم بهره وری و عملکرد به دلیل در هم آمیختگی اغلب به جای هم به کار می روند.
عملکرد در اغلب موارد به ۳ سطح تقسیم می شود: فردی، گروهی و سطح سازمانی. این بدان معنا است که هر سطح از عملکرد به نوبه خود بر بهره وری کل سازمان تأثیرگذار است. لذا بهتر است که دایره مفهومی بهره وری تا حدی گسترده تر شود تا واژه عملکرد را نیز در بر گیرد.
در هنگام کمبود منابع بحث های زیادی بر سر سازمانهای مبتنی بر عملکرد گروهی، سنجش عملکرد متعادل، بودجه ریزی و مدیریت مبتنی بر عملکرد ایجاد می شود و اینها مورد توجه قرار می گیرند اما هنوز مسیر شفاف، مشخص و روشنی به سمت بهره وری و عملکرد در سازمان های دولتی به چشم نمی خورد؛ مسیری بیان‌گر این مطلب که سازمانهای دولتی و خصوصی در قیاس با هم در بسیاری از موارد از جمله محیط سازمانی، ساختار سازمانی و همین طور مبانی انگیزشی، متفاوتند. آن گونه که در گذشته در مورد اهداف سازمانهای دولتی و خصوصی گفته شده (رینی^[۱۴۸]، ۱۹۷۵، رینی، ۱۹۸۳، بوکانان^[۱۴۹]، ۱۹۷۴) اهداف بخش دولتی در مقایسه با بخش خصوصی از پیچیدگی بیشتری برخوردار است و متعاقباً ارزیابی پیشرفت کار نیز سخت تر خواهد بود. پایه های انگیزش کارکنان بخش دولتی متفاوت است. وجود لایه های متعددی از قوانین و مقررات که اغلب کارکنان بخش دولتی را از بهبود رفاه عمومی در مدت زمان بهینه باز می دارد. البته وجود این قوانین و مقررات برای حمایت دموکراتیک ضروری است؛ اهدافی که از درجه اهمیت بالایی برخوردارند و می بایست در اولویت قرار گیرند.