فرایندهای مدیریت منابع‌انسانی مشتری‌مدار: به شرح جداول موجود
جذب مشتری‌مدار
توسعه مشتری‌مدار
ارزیابی عملکرد مشتری‌مدار
جبران خدمت مشتری‌مدار
راهبردها و اقدامات
راهکارهای استراتژیک
راهکارهای عملیاتی
توسعه نیروی‌انسانی
پیامدها
نتایج در ارتباط کارمندان
نتایج در ارتباط مشتریان
نتایج در ارتباط سازمان
شرایط علّی
نقش استراتژیک منابع‌انسانی
رقابتی بودن محیط کسب و کار
انواع جدید بازاریابی
رعایت حقوق مشتریان
شکل ۳- مدل نهایی پژوهش: مدیریت منابع انسانی مشتری مدار
فصل پنجم ( نتیجه گیری و پیشنهادها)
فضای کسب و کار در ایران فضایی متلاطم و رو به رشد است. تغییرات بسیار زیاد عرصه سیاست و اقتصاد جای پای خود را در فرایند تغییر کسب و کار سازمان‌ها نیز برجای گذاشته اند. در این میان بانک‌های کشور از اثرپذیرترین و اثر گذارترین بخشهای اقتصادی جامعه بوده اند. استراتژی‌ها، خط مشی‌ها و سیاست‌های کلی این بانک‌ها به شدت تحت تاثیر متغیرهای سیاسی و اقتصادی جامعه و حتی جهان بوده‌است. ورود بانک‌های خصوصی به عرصه رقابت در این صنعت از یکسو و تلاش در جهت خصوصی سازی بانک‌های دولتی از سوی دیگر، منجر به شدت این تغییرات شده‌است.
ورود بانک‌های خصوصی به فضای آرام و بخش بندی شده بانک‌های دولتی و افزایش نقدینگی اقشار مختلف جامعه که ناشی از ناامنی سرمایه‌گذاری در حوزه های مختلف می‌باشد در کنار هم، روح رقابتی نو و جدی را در کالبد سرد صنعت بانکداری دمیده‌است. علیرغم حضور شرکت‌کنندگان غیر دولتی در این بازار، قوانین کلی جامعه و بخصوص قوانین تعیین کننده بانک مرکزی برای مجموعه بانک‌های کشور، ثابت بوده و کمیت خدمات اصلی ارائه شده در این فضا را محدود می کند.

در این میان تغییر کیفیت ارائه خدمات به مشتریان یکی از معدود راه های ایجاد تمایز برای بانک‌های مختلف است. ورود استانداردهای جهانی به صحنه بانکداری داخلی از یکسو و بروز توقعات مختلف در مشتریان ناشی از ارتباطات بین ملل از سوی دیگر، لزوم حرکت به سمت بهینه سازی کیفیت ارائه خدمات به مشتریان را دوچندان می‌کند. از اینرو استراتژی بسیاری از بانک‌های خصوصی تجاری کشور یا مشخصا تمرکز بر مشتری است و یا شامل جهت‌گیری‌هایی در این راستاست.
یکی از مهم‌ترین فازهای اجرای یک استراتژی بصورت موفق در یک سازمان، جاری سازی استراتژی در همه ارکان سازمان است. بدون شک تدوین استراتژی‌های عملیاتی همراستا با استراتژی کلی سازمان برای همه واحدها ضروری است. در این میان بخش نیروی‌انسانی یک مجموعه موتور محرک سازمان برای تحقق اهداف اساسی انست. این تحقیق تلاش می‌کند تا رابطه کارکردهای مختلف حوزه منابع‌انسانی را با استراتژی و یا جهت‌گیری مشتری‌مدارانه سازمان برقرار نماید و جوانب مختلف آنرا روشن کند.
مجموعه تحقیقات، بررسی ادبیات موضوع، مصاحبه با نخبگان صنعت بانکداری ایران و تحلیل دیدگاه‌ها و نظریات آن‌ها منجر به تدوین مدلی شد که چارچوب کلی مدیریت منابع‌انسانی مشتری‌مدار را روشن می‌سازد.
شرکت‌کنندگان در این تحقیق دلایل رخداد این رابطه و اهمیت توجه به آن و برنامه‌ریزی جهت تحقق آن یعنی ایجاد مدل مدیریت نیروی‌انسانی با رویکرد مشتری ‌مداری را به تفصیل شرح دادند در این میان نقش استراتژیک نیروی‌انسانی درتحقق اهداف سازمان انکار ناپذیر عنوان شد. رقابتی بودن محیط کسب و کار جدید برای بانک‌های خصوصی و تجاری کشور از عوامل دیگری بود که به ان اشاره شد. تحقیقات تیوریک دانشگاهی در کنار نتایج گزارشات محیط‌های مشابه خارجی انواع جدیدی از بازاریابی را رونمایی کرده که لازمه آن تعامل میان نیروی‌انسانی سازمان با مشتریان است.
همچنین برنامه‌ریزی و تدوین استراتژی‌های سازمانی خاص می‌تواند بیشتر زمینه ساز این رابطه شده و لزوم طراحی و برنامه‌ریزی راهکارهای عملی را افزون نماید. تغییر فضای بانکداری از بانکداری کاملا دولتی به بانکداری خصوصی و نیمه دولتی و بروز ترندهای جدید بانکداری الکترونیک و بانکداری در هزاره سوم و همچنین تغییر نظام ارزشی جامعه به سمت رعایت حقوق مشتریان نیز از عوامل زمینه ساز این پدیده می‌شوند.
در مصاحبه با نخبگان حوزه منابع‌انسانی و بازاریابی در بانک‌های خصوصی تجاری کشور، ابعاد مدل مدیریت منابع‌انسانی در ۴ بخش عمده جذب نیروی‌انسانی، ارزیابی نیروی‌انسانی، جبران خدمت و توسعه نیروی‌انسانی به تشریح بیان شد. به عناون مثال مصاحبه‌شوندگان در مورد مشخصات فرایند جذب نیروی‌انسانی مشتری‌مدار و مشخصات فردی مورد نظر در این افراد به تفصیل سخن گفتند.
در حوزه راهکارهای مناسب جهت تدوین فرایند مناسب مشتری ‌مداری و اجرایی نمودن این پدیده در دپارتمان های منابع‌انسانی می‌توان به راهکارهای استراتژیک و راهکارهای عملیاتی مناسب برای تحقق جهت‌گیری‌ها توجه نمود. مهم‌ترین بخش درگیر در این فرایند مدیریت منابع‌انسانی سازمان‌هاست که لازم است تا تمامی کارکردها و فانکشن های کارکردی خود را متناسب با این استراتژی بهینه سازی کند.
نتایج ناشی از بهینه سازی مدیریت منابع‌انسانی با جهت‌گیری‌های مشتری‌مدارانه در سه دسته عمده بروز می‌کند. نتایج مورد توجه مشتریان، شامل رضایت و دریافت سبدکامل خدمات، نتایج مورد توجه کارمندان، شامل فضای مثبت‌تر توسعه و در نهایت رضایت شغلی افزون تر، نتایج سازمانی شامل کسب سهم بازار بالاتر و سود بیشتر می‌باشد.
در این میان لازم است که عواملی مانند شرایط اقتصادی و فرهنگی جامعه، مطالبات کلیه ذینفعان بانک شامل مشتریان، کارمندان، سهام‌داران و قوانین و مقررات ملی و سازمانی به عنوان فاکتورهای تاثیرگذار در عملکرد صحیح این مدل مورد توجه قرار گیرد.
محدودیت های تحقیق
این پژوهش برای تدوین مدل مدیریت منابع‌انسانی مشتری‌مدار در بانک‌های خصوصی تجاری کشور انجام شد. طبیعتا همانند بسیاری از پژوهش‌های دیگر محدودیت هایی برای جمع آوری کامل و صحیح اطلاعات و تحلیل و بررسی دقیق آن‌ها وجود داشته‌است که نتایج نهایی تحقیق را تحت تاثیر قرار می‌دهد. محقق در تمام فرایند تحقیقات آکادمیک و جمع آوری اطلاعات تلاش نموده‌است تا حد امکان بر این محدودیت ها غلبه نموده و مجموعه کامل و صحیحی از اطلاعات را برای تدوین مدل بکار برد. برخی از این محدودیت ها عبارتند از:
در مجموعه دانش مدیریت، مدیریت منابع‌انسانی و توسعه بازار(دانش مرتبط با مشتری) دو حوزه مجزای آکادمیک شناخته می‌شوند. متخصصان مدیریت معمولا یکی از این دو حوزه تحقیقی و تحصیلی را انتخاب کرده و یا در یک حوزه خاص مشغول به فعالیت حرفه‌ای می‌شوند. بنابراین تعداد افرادی که به هر دو حوزه مسلط بوده و یا بتوانند ارتباط صحیحی میان این حوزه ها برقرار نمایند اندک است.
بانک‌های تجاری- خصوصی کشور علیرغم شباهت های فراوان در حوزه خدمات و عملکرد و قوانین حاکم برآن‌ها دارای پیشینه ای بسیار متفاوت در حوزه تشکیل، نهادهای بالادست و مسایل عملیاتی هستند. این تفاوت ها باعث می‌شود وجوه مورد بررسی در یک موضوع مشترک مانند مشتری ‌مداری و یا مدیریت نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتریان تحت تاثیر قرار گرفته و برخی مسایل حاشیه ای به جای پارامترهای اصلی وارد اطلاعات جمع آوری شده شود. در این موارد لازم است محقق با توجه به شناخت نسبت به بانک مورد بررسی، این مسایل را از اطلاعات یکپارچه مورد بررسی حذف نماید.
در ایجاد مدل مدیریت منابع‌انسانی مشتری‌مدار، به جز حوزه های مرتبط با نیروی‌انسانی شاغل در بانک که در تخصص بخش‌های سرمایه انسانی بانک‌ها می‌باشد و استراتژی مشتری ‌مداری بانک که معمولا در دپارتمان ها و یا معاونت های توسعه بازار پیگیری می‌شود، معاونت ها و بخش‌های دیگری نیز دخیل هستند و عملکرد آن‌ها بر این دو حوزه موثر است. طبیعتا تصمی‌مات مدیریت ارشد هر مجموعه، قابلیت‌های تکنولوژیک یک بانک در ارائه خدمات مشتریان، سیاست‌های مالی بانک‌ها در کوتاه مدت و بلند مدت و بسیاری بخش‌های دیگر می‌تواند ارتباط منابع‌انسانی و مشتری بانک را به مخاطره اندازد. اما مسلما در یک تحقیق محدود نمی‌توان تمامی این پارامترهای مداخله‌گر را دخیل نمود. از اینرو در این تحقیق حوزه های مورد بررسی دقیقا به مدیریت نیروی‌انسانی و بخش توسعه بازار محدود گشته‌است.
بحث و مقایسه با نتایج دیگران
مدل منابع‌انسانی ایجاد شده در انتهای این پژوهش بصورت کامل همراستا و همسو با تحقیقات پراکنده ای است که در حوزه های مختلف ارتباط میان مدیریت منابع‌انسانی و مشتری ‌مداری انجام شده بود. تنها تفاوت در جامعیت این مدل و نگاه به همه کارکردهای مدیریت منابع‌انسانی در یک مدل است.
در بخش دلایل ارتباط میان مدیریت نیروی‌انسانی یک مجموعه و مشتری ‌مداری مراجع[۳۹و۲۷و۱۴و۴۹و۶۶و۵۲] به اهمیت رعایت حقوق مشتریان و رفع نیازهای مشتریان از طریق تمرکز بر نیروی‌انسانی تاکید می‌کنند. مدل نهایی بدست آمده در این تحقیق نیز بازاریابی تعاملی و وجود ارتباط میان مشتریان و پرسنل را یکی از مهم‌ترین دلایل اهمین این موضوع ذکر می کند.
در بخش کارکردهای منابع‌انسانی مراجع[۳۶و۴۹و۵و۶۲و۵۷و۶۱و۲۶] پارامترهای استخدام افراد در ارتباط با مشتریان را شامل فرایند جذب مشخص، شخصیت مناسب، ادراک مناسب نسبت به نیاز مشتریان و هوش و ذکاوت را بر میشمارند. مدل ارائه شده در این پژوهش نیز این عناوین را به تفصیل و تشریح بیان می‌کند و همراستا با تحقیقات مراجع مختلف می‌باشد.
مراجع [۵۳و۳۲و۳۶و۳۹و۱۳] در فرایند توسعه پرسنل در ارتباط با مشتریان، آموزش را از مهم‌ترین حوزه های مورد توجه عنوان می‌کنند این آموزش شامل مجموعه ای از توانایی‌های نیروی‌انسانی برای شناخت مشتریان و برقراری ارتباط موثر با مشتریان است. مدل نهایی ارائه شده در پایان فصل چهار نیز چهار حوزه شناخت مشتری، بانک و خدمات را به عنوان حوزه های نیازمند آموزش عنوان می‌کند.
در مبحث جبران خدمت نیز مجموعه مراجع مورد بررسی[۶۲و۳۶و۴۸و۵۱و۴۱] ارتباط روشن میان مباحح پرداخت و پیشرفت شغلی با رفتار مشتری‌مدار را از مهم‌ترین راههکارهای دستیابی به رضایت کارمندان و مشتریان بر میشماند. این موضوع در مدل نهایی ارائه شده نیز تحت عناوین پاداش‌های مادی و غیرمادی موثر بر رفتار و عملکرد مشتریان بیان می‌کنند.
در بخش نتایج توجه به کارکردهای منابع‌انسانی مراجع [۴۷و۵۰و۵۸و۵۱و۶۶] رضایت مشتریان را به عنوان نتیجه اصلی و قطعی این تمرکز عنوان می‌کنند. در مدل تدوین شده نیر رضایت نهایی مشتریان یکی از مهم‌ترین نتایج مورد توجه افراد مورد مصاحبه بوده‌است.
بررسی همزمان مدل ارائه شده در انتهای فصل چهار و مدل خلاصه تحقیقات پیشین در فصل ۲ همراستایی و هماهنگی قطعی اجزا و کلیت مدل ها را نشان می‌دهد.
پیشنهادات کاربردی
با توجه به فضای صنعت بانکداری در ایران، حرکت اکثر بانک‌ها به سمت خصوصی شدن و تمرکز بر کیفیت ارائه خدمات به مشتریان و مجموعه مصاحبه‌های انجام شده با نخبگان این صنعت در حوزه های مختلف منابع‌انسانی و توسعه بازار به نظر می‌رسد که علیرغم اهمیت نیروی‌انسانی شاغل در بانک‌ها در جهت‌گیری‌های مشتری‌مدارانه، هنوز راهکارهای عملی و اجرایی برای بکارگیری ظرفیت های نیروی‌انسانی و اصلاح و سامان دهی حوزه های مختلف آن صورت نپذیرفته‌است. در این راستا و با توجه به نتایج این پژوهش در مجموعه بانک‌های خصوصی- تجاری کشور پیشنهاد می‌شود.
جهت‌گیری‌های مرتبط با مشتری، شامل: شناخت مجموعه مشتریان بانک‌ها، شناخت نیازهای آن‌ها و وضعیت فعلی برآورده ساختن این نیازها از یک سو و میزان رضایت مشتریان از وضعیت ارائه خدمات در حال حاضر مورد بررسی دقیق تر قرار گیرد.
وضعیت رضایت مشتریان از عملکرد نیروهای در ارتباط آن‌ها بصورت خاص و مستمر در بخش‌های مختلف ارائه دهنده خدمت در بانک‌ها و شعب آن‌ها مورد بررسی و سنجش قرار گیرد.
با توجه به جهت‌گیری‌های استراتژیک بانک‌ها برای ارائه صحیح خدمات با کیفیت به مشتریان، استراتژی منابع‌انسانی این بانک‌ها مورد بازنگری و اصلاح قرار گیرد تا همراستایی لازم با استراتژی‌های کلان بانک حاصل شود.
تمایل بانک‌ها به ارائه خدمات با کیفیت به مشتریان و کسب رضایت بیشتر مشتریان در تمامی اجزای کارکردی مدیریت نیروی‌انسانی لحاظ شود. بدین منظور برنامه‌های عملیاتی واحد های منابع‌انسانی در راستای جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد و جبران خدمت به منظور دخیل نمودن پارامترهای مشتری ‌مداری مورد بازنگری قرار گیرد.
در فرایند جذب نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتریان، با بکارگیری روش‌های منسجم و پیش بینی شده، مشخصات ویژه شخصیتی افراد مناسب جهت این سمت ها لحاظ شود.
برای نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتری فرآیندهای توسعه منابع‌انسانی شامل آموزش‌های کارا و اثربخش جهت بهبود نگرش پرسنل، بهبود مهارت‌های ارتباطی و آشنایی بیشتر با خدمات بانک‌های مذکورتدوین شود. همچنین در سایر فانکشن های توسعه ای مانند عزل و نصب و ارتقا افراد پارامترهای مرتبط با مشتریان مورد توجه قرار گرفته و لحاظ شود.
در تدوین بسته های جبران خدمت برای پرسنل در ارتباط با مشتریان، پارامترهای مختلف مشتری ‌مداری لحاظ شود. یعنی بخشی از حقوق و مزایای این افراد تحت تاثیر و تابع مشخصی از نحوه برخورد با مشتریان و میزان رضایت آن‌ها نسبت به عملکرد افراد باشد. همچنین لازم است این ارتباط کاملا مستقیم و روشن باشد تا بتواند انگیزه لازم برای افراد را ایجاد نماید.

منظور از برج کوکنار، شکل ظاهری کوکنار است که به برج شباهت دارد.
معنی بیت: زهد متعصبانه زاهد مانند افیون کار کرد یا این که بدون انعطاف بودن و خشکی زاهد سبب هلاکت او شد.
۵۴۰- چار چشم شدن: کنایه از دقّت بسیار داشتن، مشتاقانه و با همه حواس انتظار کشیدن.
چار ابرو: استعاره از محبوب نو خط که موهای پشت لبش تازه در آمده است.
۵۴۲- معنی مصرع دوم : خار به سبب سرکشی خود از شعله آتش که همچون او سرکش است به کیفر رسید و سوخت.
مفهوم بیت: تاکید بر ترک سرکشی و غرور.
۵۴۳- زخم زره : منظور حلقه های زره است که به زخم شباهت دارد.
۵۴۴- گره شدن دانه در دهان : کنایه از ساییده نشدن و خرد نشدن آن.
۵۴۵- از آن جا که چوب چنار جوهردار و اصیل نیست نمی توان از آن شمشیری آبداده و تیز ساخت.
۵۴۶- تیغ کوه به معنی بلندی کوه است.
تیغ کشیدن: ایهام دارد.
۵۴۷- آبشار: ۱٫رودی که در مسیر خود از بلندی به پایین فرو ریزد. ۲٫سنگ مشبّک که بر دهانه ناودان ها نصب می کنند.
از آن جهت که آب از سنگ مشبّک عبور می کند مشبهٌ به زره شده است.
ابر تیغ: اضافه تشبیهی.
باریدن آب: استعاره تبعیّه از فرود آمدن تیر.
۵۴۸- دست و پا زدن: کنایه از سعی و تلاش نمودن.
مضمون این بیت، بیتی از اشعار دل­انگیز مولانا را فرا یاد می ­آورد:

۵۵۰- پوست کنده، هر چند صفت «سخن» است، اما در کنار واژه «مار» ایهام تناسب لطیفی خلق می­ کند. مار در فرهنگ شاعران پارسی­گو، نماد دارایی و گنج و ثروت است.
۵۵۱- زهر خند: خنده ای را گویند که از روی قهر و غضب و خجالت کنند. (برهان)
۵۵۲- احول: لوچ ، دوبین، کسی که همه چیز را دوتایی می بیند. (فرهنگ فارسی معین)
دو چار شدن: دچار. ملاقات ناگهانی و بدون انتظار. ملاقات کردن دیگری را در راه . (ناظم الاطباء(
معنی بیت: هرکس با من ملاقات می کند، مانند چشم شخص دو بین همه چیز را دوتایی می بیند .بدین ترتیب لیاقت خود را از آنچه که حقیقت وجودی اوست ، بیشتر می بیند.
۵۵۷- آب خمار: آبی که به وقت نئشگی می نوشند یعنی آب بی نئشه و بی کیف.
۵۵۸- رو دادن: کنایه از ظاهر شدن، پیش آمدن.
معنی بیت: وقتی دچار محنت و سختی شدی خود را آزار نده و غرق در سختی ها نشو زیرا همان محنت و بسته شدن کار سبب گشایش کار تو می شود مانند انگشت که بندهای آن واسطه گشایش گره های کار است.
۵۶۰- معنی بیت: طوطی در مقابل قلم من شکستگی زبان خود را اظهار می نماید ؛یعنی، توان برابری و مقابله کردن در شیرین زبانی و خوش کلامی با قلم مرا ندارد.
۵۶۱- معنی بیت: کسی که به درم ( مجازاً پول و ثروت )تکیه می کند از باغ زندگی جز فقر و تنگدستی ثمره دیگری به دست نمی آورد.
در چوب چنار نقوش مدوّری مانند درم وجود دارد و پنجه چنار که معروف است با دست تناسب دارد.
۵۶۲- معنی بیت: هرکس که در فصل پاییز به باغ می رود سرو را بسان شیشه و گل های افتاده بر زمین را همانند شراب رنگین تصوّر می کند.
۵۶۳- سفید شدن چشم : کنایه از کورشدن و نابینایی.
مفهوم بیت: این سفیدی چشم فرهاد است که از جوی شیر ظاهر می شود.
۵۶۵- خانه دار: کسی که پاسبانی خانه به عهده او باشد، کسی که امور خانه را با نظم و اقتصاد اداره کند(فرهنگ فارسی معین)
۵۶۷- پایم را در کفش گذاشته ام امّا از ضعف و ناتوانی نمی توانم قدم بردارم.
۵۷۳- منظور از شراب نیم رس، شراب خام و ناتمام که هنوز به پروردگی نرسیده باشد.
دماغ رسیدن : سرخوش شدن و شکفته کردن دماغ . (آنندراج ). مست و سرخوش شدن . (ناظم الاطباء) (غیاث)
بیا که مایــــــه هر گونه انتعاش تویی که بی تو می نرسد هیچم از شراب دماغ
(واله هروی)
۵۷۴- پر طوطی ما برای زخم قفس، حکم مرهم بر طرف کننده زنگار پیدا کرد؛ یعنی ، من به میل خودم ، خواهان قید و بند شدم.

سینه افگار قفس: آرایه تشخیص.
۵۷۶- معنی بیت: ای طاووس، گرفتاری دام را انتخاب کن تا به قفس برسی.

pH
(۱:۱۰)

EC
(۱:۱۰)
Ds/m

OM
(%)

OC
(%)

C/N

N
(%)

P
(%)

۷٫۶۴

۱٫۱۲

۵۶٫۰۸

۳۲٫۹

۲۱٫۵۵

۱٫۵۵

۰٫۴

۱-۷-۸-رس^[۱۰]
قطر این ذرات کمتر از ۰۰۲/ ۰ میلی متر است. قسمتی از رس با قطر کمتر از ۰۰۰۲/۰میلی متر کلوئید نامیده می­ شود. ذرات کلوئیدی مواد غذایی مورد نیاز گیاه را جذب سطحی خود کرده و در اختیار گیاه
قرار می­ دهند. سایر ذرات از نظر نگهداری آب و مواد غذایی اهمیّت چندانی ندارند.
خاک­هایی که در آن مقدار رس از ۴۰ درصد بیشتر بوده و مقادیر شن و سیلت به ترتیب از۴۵ درصد و ۴۰ درصد کمتر است. تعداد دفعات آبیاری و یا تناوب آن در خاکهای رسی (Sandy Clay و Clay Silty ،Clay Loam ،Silty Clay Loam ،Clay ) کمترین و در خاک های شنی، بیشترین است. از نظر زهکشی نیز هر قدر رس خاک بیشتر باشد­، کارایی زهکش­های زیر زمینی کمتر است.
تاثیر کلی ذرات اجزای خاک بر بعضی از خصوصیات و رفتار خاک ها به صورت خلاصه در جدول(۱-۳)ارائه شده است.
جدول(۱-۳) تاثیر کلی ذرات اجزای خاک بر بعضی از خصوصیات و رفتار خاک ها
۱-۷-۹-خاک برگ
بقایای گیاهی که در پائیز جمع آوری شده و در گودال ریخته می­ شود. این مخلوط را هر از چند گاهی باید آبپاشی نمود و هم زد که پس از سرند نمودن تبدیل به خاکی نرم و قهوه­ای می­گردد ( نوری و همکاران، ۱۳۸۹).
۱-۸-بررسی فعالیت های زیستی
۱-۸-۱-گونه های فعال اکسیژن(ROS) ^[۱۱]
وجود اکسیژن مولکولی در اتمسفر زمین به موجودات هوازی امکان استفاده از اکسیژن را به عنوان گیرنده نهایی الکترون در تنفس سلولی می­دهد که بازده انرژ ی بالاتری نسبت به تخمیر دارد ( Dismukes et al., 2001 ).
حالت بنیادی یا Ground state اکسیژن نسبتاً غیر فعال است، اما طی متابولیسم طبیعی سلول و هم چنین در نتیجه تنش­های مختلف محیطی حالت­های برانگیخته بسیار فعال از قبیل گونه­ های فعال اکسیژن و مشتقات آن­ها تولید می­ شود (Mittler et al., 2004).
ROS از اکسیژن و یا از طریق واکنش های انتقال انرژی یا الکترون به وجود خواهد آمد (Mittler, 2002).
گونه­ های فعال اکسیژن حاصل متابولیسم طبیعی سلول در گیاهان می­باشند با این وجود تحت شرایط تنش تعادل بین تولید و حذف گونه های فعال اکسیژن به هم خواهد خورد . در چنین شرایطی گونه­ های فعال اکسیژن به سرعت آنزیم­ها را غیر فعال می­ کنند، به اندامک­های سلولی در گیاهان آسیب می­رسانند و غشاها را از رنگیزه ها، پروتئین ها و لیپیدها تخریب می­ کنند و degradation طریق القاء سرانجام باعث مرگ سلولی می­شوند. گونه ­های فعال اکسیژن علاوه بر تخریب ماکرومولکول ها به عنوان یک پیام در مسیرهای انتقال پیام ^[۱۲] نیز عمل کرده و هم چنین به عنوان یک پیام بر ثانویه در مسیرهای متنوع نموی در گیاهان می­باشند.
گونه های فعال اکسیژن شامل رادیکال سوپر اکسید ^[۱۳]، رادیکال هیدروکسیل  ،^[۱۴] رادیکال هیدروپرکسیل  ،^[۱۵] پراکسید هیدروژن  ،^[۱۶] رادیکال آلکوکسی ^[۱۷]، رادیکال پراکسی  ،^[۱۸] اکسیژن یکتایی  و^[۱۹] کربونیل برانگیخته ^[۲۰]
می­باشند که همگی برای گیاهان سمی می­باشند. ( Karuppanapandian et al. 2006).

۱-۸-۱-۱-تنش اکسیداتیو در گیاهان و عوامل ایجاد کننده آن
در گیاهان گونه­ های فعال اکسیژن محصولات فرعی طبیعی مسیرهای متابولیکی مختلف می­باشند و در اندامک های سلولی از قبیل کلروپلاست، میتوکندری، پراکسیزوم و شبکه آندوپلاسمی تولید می­شوند اما تحت شرایط تنش تعادل بین تولید و حذف گونه­ های فعال اکسیژن در اجزا سلولی گیاهان به هم خواهد خورد. در واقع تنش اکسیداتیو به صورت عدم تعادل بین اکسیدان ها و آنتی­اکسیدان ها به نفع اکسیدان های ایجاد کننده آسیب تعریف شده است . در گیاهان تنش­های مختلف محیطی مانند: نور زیاد، شوری، خشکی، گرما، انجماد، ایجاد زخم، اوزون، فلزات سنگین، پاتوژن ها، آلودگی هوا و علف کش ها، تولید بیش از حد گونه­ های فعال اکسیژن را القا می­ کنند که به آسیب اکسیداتیو سلولی منتج می­ شود( Mafakheri et al., 2010)

• فشار روانی های بیرونی: منابع خارجی فشار روانی همه جا هستند هر روزه انواع مختلف فشار روانی را تجربه می کنیم. زمانی که کلید را پیدا نمی کنیم، ترافیک سنگین می شود یا ماشین لباسشویی خراب است. زمانی که با این قبیل استرس‏های روزمره مواجه می شوید مانند این است که آرام آرام مثل شمع ذوب می شوید.

• فشار روانی های درونی: به نظر می رسد بیشتر فشار روانی ها را خودمان ایجاد می کنیم. مثلاً سبک زندگی ضعیفی را انتخاب می‏کنیم، ویژگی های شخصیتی فشار روانی آور داریم ، بر خودمان سخت می گیریم، به دام ذهنی غیرمولد می افتیم، بسیاری از ما به خودمان تلقین می کنیم که در اغلب موارد با دیگران قابل مقایسه نیستیم و هرگز در زندگی و شغل خود پیشرفت نخواهیم کرد.

• فشار روانی های سازمان یافته: بدین معنی که با مشکلاتی مواجه می شوید و هنگامی که سعی دارید بر آن ها غلبه کنید، تفکرتان ضایع شده در درون قوانین نظم ها و نوار قرمزی محبوس می شوید.

• فشار روانی های اجتماعی: فشار روانی های اجتماعی پایداری در زندگی افراد درست در لحظه ای که فرد زندگی خود را شروع می کند وجود دارند. فرد با خلق و خوی افراد دیگر، پرخاشگری و عصبانیت مواجه می شود. البته در این بین نباید وقایع بزرگ زندگی را فراموش کنیم، زمانی که شغل خود را از دست می دهید، ترفیع درجه دریافت نمی کنید، صاحب فرزند می شوید، یا مرگ یکی از عزیزان خود را تجربه می کنید (تورگینگتون، ۱۳۸۳: ۲۲).

• • فشار روانی کوتاه مدت: اگر فشار روانی کوتاه مدت باشد معمولاً اشکالی بروز نمی کند، زیرا بدن شما بعد از آن فرصتی برای استراحت پید ا می کند. این زمانی اتفاق می افتد که فشار روانی بخشی از یک بازی، یک ورزش و یا حتی یک رابطه عاشقانه باشد. احساس هیجانی که در این موقع می گیرید فشار روانی خوب است و از فعالیت‏هایی نشأت می گیرد که تحریک کننده اند و به اراده انسان پایان می گیرند.

• فشار روانی بلند مدت: اما اگر فشار روانی بلند مدت باشد و شما بر آن کنترلی ند اشته باشید بدنتان فرصتی برای استراحت پیدا نمی‏کند و اثرات این فشار روانی بد، خودش را نشان می دهد قلب در نهایت یک عضله است، یک ماشین دائمی نیست دیری نمی پاید که با ضربان جا افتاده و یا تندی ضربان قلب مواجه می شوید و بعید نیست که روی قلبتان نیز درد بگیرد (کیس، ۱۳۸۰: ۱۹).

• فشار روانی های خفیف: عبارتند از: ۱٫ از دست دادن اتوبوس، ۲٫ گم کردن بلیط بخت آزمایی، ۳٫ تصادف حیوانی با ماشین شما.

• فشار روانی های متوسط: دیرتر از بین می روند و مواجهه با آن ها سخت تر است: ۱٫ تدارک یک مراسم عروسی، ۲٫ دیر به اداره رسیدن به طور مکرر، ۳٫ دوری موقت از همسر یا کودک.

• فشار روانی های شدید و مزمن: ۱٫ مرگ همسر یاکودک، ۲٫ طلاق (اشاین متز، ۱۳۷۵: ۹).

• فشار روانی های پنهان: این فشار روانی با نشان ههای زیر مشاهد ه می شود:

الف) وجود نشانه های مرضی بدون علت عضوی، ب ) عصبی بودن، ج ) خوب نخوابیدن، د ) عدم تمرکز حواس، ه ) پس از مرگ یکی از عزیزان. در فشار پنهانی فرد بین مبارزه ناخودآگاه ما بین احساسات منفی و قضاوت شخصی که غیر قابل پذیرش هستند اسیر شده، در نتیجه فرد از رفتار منفی گرایانه خود ناآگاه است.

• فشار روانی های آشکار: عامل فشار روانی آشکار، ارتباط بین عامل فشار روحی و واکنش فشار بسیار آگاهانه و آشکار است ولی روشن بودن آن عدم ادامه واکنش فشار روحی را تضمین نمی کند. بینش ناگهانی و اندوهناک مانند گرفتار آمدن در موارد کشمکش های ناخودآگاه ممکن است نتایج رضایت بخشی به بار آورد ولی در چنین مواردی نیز بصیرت داشتن کافی نیست، کنترل مؤثر فشار روحی معمولاً به تغییر رفتار شخص نیازمند است (شفر، ۱۳۷۵: ۲۸-۲۵).

• فشار روانی حاد: «دی بیکه» فشار روانی حاد را به محور کورتیکوتروپ مربوط می داند. که راه‏های آوران به هیپوتالاموس بر حسب منشأ محرک، مسیرهای گوناگونی پیدا می کند.

• فشار روانی مزمن: فشار روانی مزمن عبارت است از شرایط فشار روانی زای دائمی به مدت چند ساعت، چند روز و یا چند هفته (سرما، کاهش فعالیت، محیط اظطراب زا و تراکم جمعیت) که نمایانگر انگیزش بیش از حد و مداوم محور کورتیکوتروپ می باشد. «جی دی بیکه» برای سهولت کار حد متوسطی از فشار روانی را در نظر می‏گیرد و اصطلاح فشار روانی مزمن متناوب ر ا برای آن بر می گزیند.

• فشار روانی عاطفی: به شرایطی اطلاق می شود که در خانواده گفت و شنودهایی صورت بگیرد و یا یکی از بستگان یا عزیزان فوت شود (والراند، ۱۹۹۳: ۲۴۸).

• فشار روانی محیطی: به حالاتی گفته می شود که فرد در معرض سرما ، گرما، سر و صدا یا عوامل دیگر که شدت زیادی دارند قرار بگیرد.

• فشار روانی فیزیو لوژیک: به شرایطی اطلاق می شود که غدد فوق کلیوی مقدار زیادی از هورمون های استروئید را وارد خون سازند که طبق نظر هانس سلیه این هورمون ها برای حفظ حیات و صیانت ذات موجودات زنده از اهمیت بسیار زیادی برخوردارند و می توانیم میزان این ترشحات را عامل بسیار مهم و مؤثر در شدت فشار روانی تلقی کنیم (بنسن، ۱۳۷۷: ۶۶).

• فشار روانی جانشینی: بعضی اوقات ما احساس فشار روانی می کنیم حتی اگر مستقیماً درگیر واقعه نباشیم، مانند زمانی که می بینیم فردی درد می کشد یا به بیماری درمان ناپذیری دچار است، امکان دارد با او همدردی کنیم و احساس آسیب پذیری به ما دست دهد.

• اختلال پس از حادثه آسیب زا (ptsd): در گذشته اختلال پس از حادثه آسیب زا (ptsd) را نوعی پاسخ روانی نسبت به حوادث فشار روانی زای فوق‏العاده (مانند اسارت در جنگ) به حساب می آوردند، ولی باید دانست که این ها حوادثی نیستند که می توانند نحوه گزینش فرد را به خود و جهان افراد به صورت دائمی تغییر دهند. امروزه با افزایش ناگهانی میزان جرائم وحشیانه و فجایع طبیعی همه روزه هزاران نفر شاهد این حوادث آسیب زا هستند (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۱۰۰).

نتایج تحقیقات، هم چنین نشان داد که داشتن تجارب خوشایند^[۱۰۵] مشکلات را تحمل پذیرتر می کند و از تأثیر سوء آن ها بر سلامت می کاهد. به همین دلیل آن ها مقیاس نشاط را تدوین کردند که ۱۳۵ واقعه ای را که موجب آرامش^[۱۰۶]، رضایت^[۱۰۷] یا خوشحالی می شود، دربرمی‏گیرد. آن ها این مقیاس را به همراه مقیاس مشکلات، به افراد مورد آزمون دادند. بعضی از رایج ترین وقایع خوشایند در افراد مورد بررسی عبارت بودند از: «برقراری ارتباط خوب با همسر»، «تکمیل کردن یک کار» و «احساس سلامت داشتن» (سارافینو، ۱۳۸۴: ۱۵۷).

انواع مشاغل بر حسب استرس

• مشاغل پر استرس: انستیتوی ملی بهداشت و سلامت حرفه ای فهرستی از مشاغل پر فشار روانی و کم فشار روانی را بر اساس رخداد مشکلات مرتبط با فشار روانی از قبیل بیماری های قلبی فشار خون بالا و اختلال های عصبی ارائه داده است. کارگری، منشی گری، بازرسی، تکنسین آزمایشگاه، مدیر اداره، سر کارگر، ریاست، پیشخدمت، متصدی تلفن، مالک، کارگر معدن و نقاش (نه هر هنرمندی).

• مشاغل کم استرس: خیاط لباس ، صنعت گر، خدم تکار، کارگر مزرعه، متصدی تجهیزات سنگین، حمال، پرستار بچه، استاد دانشگاه و کارگر ارتباطات / کارمندان. (تورکینگتون، ۱۳۸۳: ۷۷-۶۷).

مشاغل «پر استرس» دارای سه جنبه می باشند که عبارتند از:
ضرر، خسارت، تهدید، چالش.
الف. ضرر- خسارت
میزان آسیبی است که تا آن وقت ایجاد شده است، مانند کسی که پس از آسیبی جدی، بر اثر درد ناتوان می شود. بعضی اوقات مردمی که به فشار روانی نسب تاً خفیف دچار می شوند، آن را فاجعه می پندارند در مورد تأثیر آن غلو می کنند و موجب افزایش احساس فشار روانی می شوند (الیس، ۱۹۸۷).
ب. تهدید
به زیان هایی که احتمال می دهیم در آینده ببینیم مانند صورت حساب بیماران، مدت زمانی که بستری هستیم و از دست دادن حقوق، گفته می شود. ارزشیابی استرس، ارتباط زیادی با ارزیابی ضرر- خسارت و تهدید پیدا می کند.
ج. چالش
به فرصتی برای رشد کردن، ماهر شدن و سود بردن گفته می شود. برای مثال، ممکن است ارتقای شغلی، وضعیتی فشار روانی زا ارزیابی شود، اما موقعیت خوبی است برای کسب مهارت های جدید، نشان دادن توانایی ها، و به دست آوردن حقوق بیشتر (خدادادی و دولتیار باستانی، ۱۳۸۶: ۹).
ارزیابی ثانویه: به ارزیابی دائم از منابعی که برای سازگاری در دسترس داریم، گفته می شود اگرچه ما معمولاً پس از آن که واقعه ای را پر فشار روانی ارزیابی کردیم به بررسی منابع مان می پردازیم، ارزیابی ثانویه الزاماً از نظر زمانی پس از ارزیابی اولیه انجام نمی گیرد (کوهن و لازاروس، ۱۹۸۳: ۶۰۹). این دو فرایند به شدت به یک دیگر مربوطند. بعضی اوقات ارزیابی ثانویه ما از منابع محدودی که در اختیار داریم موجب می شود موقعیت را تهدید کننده ارزشیابی کنیم، که در غیر این صورت ممکن بود چنین نمی کردیم (کوهن و هالروید، ۱۹۸۲: ۱۰۹). با این همه، هرگاه موقعیتی را پرفشار روانی به حساب آوریم، بیشتر احتمال دارد که به ارزیابی ثانویه بپردازیم و منابعی را که برای رویارویی با ضرر تهدید یا چالش نیاز داریم، بررسی کنیم (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۶۸).

علایم و عوامل فشار روانی شغلی

بیر و نیومن در ۱۹۷۸ سه دسته از نشانه هایی راکه در شرایط فشار روانی شغلی بروز می کنند نام برده اند: نشانه های روانی، نشانه های جسمانی و نشانه های رفتاری.
۱٫ نشانه های جسمانی: آنها را مشکل تر می توان تشخیص داد، زیرا در حالی که شرایط کاری معینی با بیماری ها و ناراحتی‏های جسمانی معینی همراه هستند، اما دشوار می توان فهمید که این نا خوشی ها تا چه اندازه صرفاً معلول شغل و چه اندازه نتیجه دیگر جنبه های زندگی شخص است. مثلاً کارگری که در مواقع معینی دچار سردرد می شود، ممکن است خود او کارش را موجب فشار روانی بداند که منجر به سر درد او شده است اما چه بسا که ناراحتی های خانوادگی او نیز به همان اندازه در این سر درد ها دخیل باشند. هر چند که قضیه به اینجاها ختم نمی شود. با این حال شواهد و مدارک پژوهشی نشان داده اند که همواره رابطه ای بین فشار روانی شغلی و نشانه ها و بیماری های جسمانی معین وجود دارد. یکی از عمومی ترین نشانه های بیماری جسمانی مرتبط با فشار روانی شغلی بیماری های قلبی - عروقی است. پژوهش های معتبری وجود دارد که رابطه بین شرایط فشار روانی زای کار را با عوامل خطر آفرین بیماری قلبی - عروقی نشانه می دهند. پژوهش هایی که ساترلند و کوپر در (۱۹۹۰) انجام داده اند اطلاعات بیشتری را در این باره در اختیار ما می گذارد همین طور ثابت شده است که ناراحتی های معده‏ای - روده ای مثل زخم های دستگاه گوارش و فشار روانی شغلی با هم رابطه دارند. از دیگر بیماری‏های جسمانی که ممکن است نتیجه فشار روانی های شغلی پیاپی باشند انواع حساسیت ها (آلرژی ها) و بیماری های پوستی، اختلال در خواب سردرد و ناراحتی های تنفسی را می توان نام برد (آبلارد، ۲۰۰۳: ۹۰).
۲٫ نشانه های روانی: آن دسته از مشکل های عاطفی و شناختی هستند که بر اثر ناراحتی های ناشی از فشار روانی شغلی بروز می‏کنند. نارضایتی از شغل یکی از رایج ترین پیامدهای فشار روانی شغلی است. شخصی که از شغل خود ناراضی است با بی میلی و تأخیر به سر کار خود می آید و برای آن که کارش را به خوبی انجام دهد دلیل چندانی نمی بیند. دیگر نشانه های روانی عبارتند از: افسردگی، اضطراب^[۱۰۸]، ملالت^[۱۰۹]، احساس ناکامی، انزوا و بیزاری، بعضی از این نشانه ها به خودی خود مشکل هایی هستند و تا جایی که ممکن است موجب وخیم تر شدن فشار روانی شغلی می شوند
۳٫ نشانه های رفتاری: نشانه های رفتاری به دو دسته تقسیم می شوند:
دسته اول نشانه هایی هستند که می توان گفت به طور مستقیم متوجه خود فرد شاغل است. این دسته شامل رفتارهایی است مثل خودداری از کار کردن، مصرف روز افزون مشروبات الکلی و دارو، پرخوری یا بی اشتهایی، رفتارهای ستیزه جویانه در برابر همکاران یا اعضای خانواده و به طور کلی مشکل های میان فردی (کامرون و پیرس، ۲۰۰۵: ۱۳۲).
دسته دوم از نشانه های رفتاری پیامدش به سازمانی یا تشکیلات اداری برمی‏گردد، از جمله غیبت از کار، رها کردن شغل، افزایش حادثه های ناشی از کار و فقدان بهره وری (رندال و همکاران، ۱۳۸۵: ۳۸۵).
اگر چه که پژوهشگران، منابع فشار روانی را به گونه های مختلف طبقه بندی می کنند اما، نکته ی قابل تأمل در پژوهش های مورد بررسی، تاکید همه ی آن ها به عوامل خانوادگی و شغلی به عنوان منابع اصلی فشار روانی است (فونتانا، ۱۹۹۰؛ کوردون، ۱۹۹۷؛ مارکهام^[۱۱۰] ۱۹۹۲؛ اسمیت^[۱۱۱]، ۲۰۰۳؛ رابینز، ۱۹۹۸، هافمن، ۲۰۰۶؛ کومار^[۱۱۲] و همکاران، ۲۰۰۲). هومن (۱۳۷۷) نشان داد که عوامل و منابعی چون مسایل شخصی، مشکلات جسمی، مشکلات خانوادگی، مشکلات تحصیلی، مشکلات هیجانی، مسایل اجتماعی و مسایل زناشویی، سطح فشار روانی دانشجویان را بالا می برد. پژوهشی که در مورد ۲۵ تحقیق انجام شده ی بین‏المللی و ده تحقیق استرالیایی، بین سال های ۲۰۰۴-۱۹۹۹ انجام شده بود نشان داد عوامل فردی و سازمانی ایجادکننده ی فشار روانی در بهزیستی افراد جامعه (دولارد^[۱۱۳] و همکاران، ۲۰۰۷) و انتظارات خودکنترلی در افزایش فشارهای کاری، موثر است. در DSM-IV-TR، اضطراب، پیش بینی خطر یا سختی های آینده، همراه با ملالت و نشانگان تنش بدنی تعریف شده است (انجمن روانپزشکی آمریکا، ۲۰۰۰). پژوهش های مختلف نشان داده است که افراد با عوامل فشار روانی زای متعددی مانند شرایط کاری ضعیف، شرایط سیاسی غیرقابل تحمل، مرگ، تولد (سیاس^[۱۱۴] و همکاران، ۲۰۰۴، به نقل از هافمن^[۱۱۵] ۲۰۰۶) فشار زمان، نگرانی های مالی، جر و بحث های مداوم در موقعیت های خانوادگی یا کاری (دلاهانتی^[۱۱۶] و همکاران، ۲۰۰۰، به نقل از هافمن، ۲۰۰۶) تغییر در نوع تغذیه، تغییر آب و هوا، جدایی از خانواده و تغییر در نوع نقش (پرسود^[۱۱۷]، ۱۹۹۴، به نقل از براون^[۱۱۸]، ۲۰۰۸) از طرفی آمارها نشان می دهند که محیط های کاری شلوغ با اربابان رجوع فراوان، سطح فشار روانی کارکنان را به شدت بالا برده و عوامل ایجاد کننده آن فردی، سازمانی و بیرونی است (عباس زادگان، ۵۶،۱۳۷۸) که کان و بایوسییر این محرک ها را به محتوای کار یعنی ساده، پیچیده، یکنواخت و متنوع بودن و ویژگی‏های شغل یعنی ابعاد اجتماعی شغل یا روابط با سرپرست و تعارض شغلی تقسیم بندی کرده اند (ساعتچی، ۱۳۷۷، ۳۳۲). خط مشی‏ها، ساختار، شرایط فیزیکی و فرآیندهای سازمانی نمونه هایی از عوامل ایجاد کننده فشار روانی شغلی هستند که مطالعات مربوطه علل زیر را برای بروز آن خاطر نشان شده‏اند (Robbins, 2001, 512):
۱) عدم کفایت آموزش برای افزایش توانایی، نشان ندادن مسیر پیشرفت شغلی.
۲) عدم اعتماد و تفویض اختیار برای تصمیم گیری.

(مشبکی و خزاعی، ۱۳۸۷، ص ۱۰۸)
هر کدام از واژه های تفکر استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک بر مراحل مختلفی از توسعه استراتژی توجه دارند. (Bonn, 2001, p63) اما از این میان تفکر استرات‍‍ژیک موضوعی است که علی رغم نیاز فراوان مدیران امروزی در همه رده های سازمانی به ویژه در محیط متلاطم و پیچیده ای که سازمان ها در آن فعالیت دارند، همچنان در مرحله تحقیق باقی مانده است. وجود نتایج متفاوت و بعضاً متناقض در تحقیقات جهانی در مورد تفکر استرات‍ژیک، باب مطالعات بیشتر در این زمینه را باز گذاشته است. ضرورت انجام تحقیقات داخلی و ارائه نتایج آن برای کمک به اداره بهتر سازمان ها، ضرورتی است که در شرایط حاضر کشورما بیش از هر زمانی احساس می شود.

مطالعات تجربی نیز تأیید می کنند که تحقیقات بیشتری در زمینه تفکر استراتژیک مورد نیاز است. برای مثال Bonn نشان داد که در ۳۵ درصد کارخانه های بزرگ استرالیا اکثر مدیران ارشد فقدان تفکر استراتژیک را به عنوان بزرگترین مشکل در سازمان هایشان شناسایی می کنند. درک بهتر تفکر استراتژیک همان حلقه گمشده مهم در تحقیقات مدیریت استراتژیک است. (عموزاده خلیلی، ۱۳۸۶، ص۱)
۱-۴-۱-۲ تعریف تفکراستراتژیک از دید صاحب نظران
در دهه ۱۹۹۰ بحثی با عنوان «استراتژی باید به عنوان هنر علم یا ترکیبی از علم و هنر در نظر و به کار گرفته شود» شکل گرفت. نویسندگان پیشگام در رویکرد ادبیات توصیفی استراتژی مانند اوهما، مینتزبرگ و استیسی استدلال کردند که لازم است استراتژی در اساس به عنوان نتیجه فرایند اندیشیدن شهودی خلاقانه و واگرا و یا به عبارتی استراتژی به عنوان هنر در نظر گرفته شود. در عوض، اندیشمندان رویکرد تجویزی مانند آندروس، آنسوف و پورتر بر این باور بودند که استراتژی نتیجه فرایند اندیشیدن منطقی تحلیلی و همگرا و یا به عبارتی استراتژی به عنوان علم مطرح است.چندین نویسنده مانند ویلسون، ریموند، لیدکا و هراکلئوس نیز بر این اعتقادند که لازم است استراتژی به عنوان ترکیبی از هر دو رویکرد در نظر گرفته شود تا بتوان به بهترین خروجی ها دست یافت. (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۳)
از دید مینتزبرگ تفکر استراتژیک یک فرایند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و مشهود نمای یکپارچه ای از کسب و کار را در ذهن ایجاد می کند (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۳)
آبراهام تفکر استراتژیک را شناسایی استراتژی های قابل اطمینان و یا مدل های کسب و کاری می داند که به خلق ارزش بر ای مشتری منجر شوند. او معتقد است جستجو برای یافتن گزینه های استراتژیک مناسب، که معمولاً به عنوان بخشی از فرایند مدیریت استراتژیک انجام می گیرد، در واقع نتیجه عملی تفکر استراتژیک است. (Abraham, 2005, p6)
مشاوران مک کینزی آن را با عبارت «درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن» بیان می کنند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص۴۴)
به اعتقاد هارتمن و کرو (۲۰۰۲) تفکر استرات‍‍ژیک موضوعی است که علی رغم نیاز فراوان مدیران امروزی در همه رده های سازمانی به ویژه در محیط متلاطم و پیچیده، به آن، همچنان در مرحله تحقیق باقی مانده است. موضوع تفکر استراتژیک باب مطالعات امروز استراتژی است و غالب مطالعات در این زمینه به بررسی پیش نیازهای فکری استراتژی پرداخته اند . (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص۱۱)
استیسی تفکر استراتژیک را طرح‌ریزی اقدامات بر اساس یادگیری های جدید می داند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۳)
گری هامل رویکرد سنتی به برنامه ریزی را به عنوان فرم پر کردن می داند و تفکر استراتژیک را «هنر ساخت و بنا کردن استراتژی» یا به عبارتی معماریهنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می کند. (ناظمی و جعفریانی، ۱۳۸۹، ص ۱۶)
مینتزبرگ برای استراتژی ۵ معنی پیشنهاد می کند: طرح، تمهید، الگو، وضعیت و دیدگاه. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص۴۴) آنچه انسان های موفق را از سایرین متمایز می سازد ، اندیشه برتر آنان است. ظهور امپراطوریهای صنعتی ریشه در تفکر کسانی دارد که در لفاف عنوان استراتژیست، شرکتهای بزرگ جهان را به سمت ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان رهنمون می کنند. دانش مدیریت در طلیعه قرن جدید بیش از هر چیز، برای تغییر و تحول مستمر، اهمیت قائل است. سازمانی که خود را با امواج تغییر همراه نسازد، محکوم به فناست.در طوفان تغییر، استراتژی مناسب آن است که بقای سازمان را تضمین می کند.
تفکر استراتژیک، مدیران را در تدوین استراتژی مناسب جهت بقا وکسب موفقیت یاری می دهد. تصمیم گیری با رویکرد کارآفرینانه و آماده سازی محیط نیاز به نوعی انعطاف پذیری ذهنی دارد. استراتژیست هایی که از تفکر استراتژیک برخوردارند با ویژگی هایی همچون تشخیص، رهبری، خلاقیت، نگرش سیستمی، دید بلند مدت و فرصت طلبی و بسیاری قابلیت‌های ذهنی شناختی دیگر میتوانند سازمان را به آینده ای بهتر برسانند . این قابلیت های ذهنی همان چیزی است که امروزه از آن با عنوان تفکر استراتژیک یاد می شود.
پژوهشگران مختلف توسعه توانایی های ادراکی (شناختی) را به دو حوزه تقسیم می کند: ۱- توانایی های ذاتی و ۲- توانایی های اکتسابی.
توانایی های ذاتی بر محدودیت های فردی تمرکز دارد. یعنی وقتی در لایه های توانایی های ادراکی فرد بالا می رویم نشانه هایی از توانایی بالا در بعضی از حوزه ها می بینیم. در حالی که توانایی های اکتسابی بر روی پتانسیل های افراد تمرکز دارد. استرنبرگ بیان می کند که توسعه این توانایی فرآیندی مداوم است که افراد در طول زندگی مهارت لازم برای رسیدن به مراحل بالای ادراک کسب می کنند. (سرهنگی، ۱۳۸۷، ص۱۰)
کوهن و همکارش در تحقیقات خود بیان داشتند، یادگیری نتیجه تجربیاتی است که:
الف) شامل دانش جدیدی باشند که مرتبط با دانش قبلی است ولی با اجزای جدید
ب) توسط یادگیرنده مورد توجه قرار گرفته اند و برای او مهم بوده اند
پ) نتیجه مهارت های جدید، دیدگاه جدید و یا تغییر دیدگاه قبلی است. (سرهنگی، ۱۳۸۷، ص۱۰)
با این تفاسیر در می یابیم که تفکر استراتژیک در اساس نقطه مقابل تفکر منطقی است که رویکردی گام به گام، کمی، مبنتی بر سادهسازی موضوع و تک پاسخی تا تجویزی است. از اینروست که به قول مینتربرگ «تاکنون هیچ کس در جهان نتوانسته است از طریق فرایند تحلیلی یک استراتژی خلق کند.» (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۷)
بدون شک استراتژی حاصل تفکر انسان است و تفکر نیز وجه ممتاز انسان با سایر موجودات است. با این وجود هر فکری به استراتژی منتهی نمیشود. این تفکر استراتژیک است که زاینده استراتژی است. تفکر استراتژیک شیوهای خاص برای اندیشیدن با ویژگیهای معین و قابل تمیز است و آمیزهای از فرایندهای به کارگیری بصیرت و نوآوری است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۱)
از دیدگاه ماهوی «تفکر استراتژیک» یک بصیرت و فهم است. این بصیرت کمک می کند تا انسان تشخیص دهد کدام یک از عوامل در دستیابی به موفقیت کم تر است و کدام یک نیست. بدون این تشخیص صرف منابع هیچ ثمری را در موفقیت سازمان نخواهد داشت. منابع سازمان (اعم از منابع انسانی، منابع مالی، منابع تکنولوژیک و …) تنها در صورتی در چرخه کسب و کار و دستیابی به موفقیت تاثیر گذارند که مبتنی بر این تشخیص بکار گرفته شوند. کن ایچی اومی در کتاب «تفکر یک استراتژیست» می نویسد: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هر چند که به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی تحمیل کنید، نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد شد.» مدیریت یک سازمان در فقدان تشخیص عوامل موثر در موفقیت، به رانندگی خوب در یک جاده اشتباه قابل تشبیه است. در چنین شرایطی تلاش برای حرکت سریعتر به دوری بیشتر از هدف می انجامد و نتیجه ای جز اتلاف منابع در بر نخواهد داشت. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۴۸)
تنظیم رابطه سازمان با محیط و همچنین در درون خود، کار تفکر استراتژیک است. معماری سازمان با توجه به اکولوژی محیطی که در آن زیست میکند و نیز بازآفرینی مستمر آن به منظور سازگاری با شرایط و بهرهمندی از فرصتهای محیطی، کار تفکر استراتژیک است. بنابراین، تفکر استراتژیک آن نوع از اندیشیدن است که حاصل آن فهم فرصتهای و خلق راهکارهای استفاده از این فرصتهاست. چنین قابلیتی مجهز به نگاهی هدفدار (پاسخجو) و انتخابگر است و توان تشخیص موضوعات اساسی از غیراساسی را داراست. لازمه این کار فهم درست قواعد بازی است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۴)
۲-۴-۱-۲ اثربخشی در طراحی یا نگرش
درک محیط، همواره رکن جداناپذیری از اثربخشی استراتژی بوده است. محیط، بستر شکل گیری و عملکرد استراتژی است و در این امر عوامل زیربنایی مانند عوامل فرهنگی، حکومتی و اجتماعی قابل توجه و تأثیر گذار بوده اند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۱) شرایط محیطی امروز پیش بینی و برآورد دقیق آینده را بسیار دشوار ساخته است و در این شرایط مکاتب کلاسیک استراتژی که بر مبنای پیش بینی روند آینده استوار است اثربخشی خود را از دست می دهند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۹) هدف واقعی برنامه ریزی استراتژیک تسهیل تفکر استراتژیک است. ابزار استراتژیک مرتبط با این نگرش نیز «برنامه ریزی سناریو» است که می گوید برای آینده های محتمل و معقول پاسخ های مناسب خلق کنیم. (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۴)
سوال اساسی این است که چگونه میتوان به یک برنامه استراتژیک اثربخش دست یافت. به عبارتی دیگر چه باید کرد تا برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان بتواند اثربخش و منشأ تحول و موفقیت شود. فارغ از اینکه چه روش و رویکردی را برای خلق استراتژی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک سازمانهایمان به کار میبندیم، تا زمانی که به یک سری اصول مشخص برآمده از ذات و طبیعت استراتژی توجه نداشته باشیم، استراتژی ما اثر بخش نخواهد بود. در حقیقت این اصول به روشها و فرایند برنامه ریزی معنا و جان میبخشید و آنرا با طبیعت استراتژی پیوند میزنند. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۷)
پیچیدگی کار از آنجا آغاز می شود که بسیاری از عوامل موثر پایدار نیستند و با زمان تغییر می کنند. این ناپایداری، عمر اثربخشی استراتژی را محدود می سازد. عمر استراتژی محدود به اعتبار عوامل زیربنایی آن است و با تغییر این عوامل، اثربخشی آن (در خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان) به پایان می رسد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۱)
برای اثربخشی، استراتژی باید بر پایه قواعد پارادایم حاکم شکل گیرد و لازمه این امر درک و شناخت صحیح قواعد کسب و کار است. در خلق یک استراتژی اثربخش، اطلاعات کسب و کار و شناخت قواعد حاکم بر آن هر دو ضروری است. کسب اطلاعات صحیح و به موقع کار دشواری است ولی دشوارتر از آن شناخت قواعد حاکم بر بازار و ایجاد بصیرت نسبت به کسب و کار است. در رویکرد تفکر استراتژیک برای این امر مهم «یادگیری از محیط» پیشنهاد شده است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۳)
قواعد حاصل از پارادایم ها نیز این گونه هستند: برای درک این قواعد باید به طور غیرمستقیم و با واسطه با آن ها ارتباط برقرار کرد. دومین پیچیدگی در شناخت قواعد، پویایی و ناپایداری آنهاست. قواعد با تغییر پارادایم ها تغییر می کنند و جای خود را به قواعد جدیدی می سپارند. چنانچه سازمان ها این تحول ظریف و در عین حال عمیق را به درستی و به موقع درک نکنند و در حاکمیت قواعد جدید بر مبنای قواعد گذشته عمل کنند بدون تردید با مشکلات اساسی مواجه خواهند شد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۴)
در بسیاری از سازمان ها و شرکت های تجاری، عملیات و استراتژی به عنوان اجزای ضروری مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک شناخته شده اند. اجزایی که هیچکدام به تنهایی جهت موفقیت بلند مدت سازمان کافی نیستند.اگرچه این توافق وجود دارد که استراتژی مناسب برای عملکرد اقتصادی بلند مدت، مهم تر از فعالیت های عملیاتی است، با این وجود در صورتی که مدیران قادر به ایجاد و حفظ مزیت های رقابتی نبوده و توان اجرایی نداشته باشند، طرح ریزی و برنامه ریزی استراتژیک و به دست آوردن اطلاعات رقابتی، بی ارزش خواهد بود. به عبارت دیگر برنامه ریزی به طور دقیق باید با سایر نظام های اداری مهم مانند نظام کنترل، نظام اطلاعاتی و سیستم های اطلاعات و ارتباطات، نظام پاداش و انگیزش، و از طریق نظام تقسیم کار و ساختار سازمانی و فرهنگ سازمانی حمایت شود تا سازمان بتواند از کارآیی و اثربخشی لازم برخوردار باشد. (قاضی زاده، ۱۳۸۶، ص۱۱)
باید توجه داشت که برنامه ریزی استراتژیک اثر بخش واجرای آن نیازمند تلاش مداوم برای ایجاد تناسب میان عناصر اساسی یعنی فرموله کردن استراتژی، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و منابع انسانی بوده ، به گونه ای که تغییر در هر حوزه، می بایستی همراه با تغییر مناسب در سایر عناصر باشد. همچنین باید توجه داشت که انجام برنامه ریزی استراتژیک جهت پاسخگویی به تغییر شرایط محیطی و دگرگونی هایی که در آن زمان به وجود می آید، مستلزم برآورده شدن نیازهای ضروری زیر است:
۱- یکپارچکی سیستم های اداری: این امر در صورتی امکان پذیر است که یکپارچگی های زیر حاصل گردد و به وجود آید:
الف) یکپارچگی میان برنامه ریزی و کنترل
ب) یکپارچگی میان کنترل و ساختار سازمانی با برنامه ریزی؛
پ) یکپارچگی سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی با برنامه ریزی؛
ت) یکپارچگی سیستم های پاداش و انگیزش با برنامه ریزی؛
۲- یکپارچگی در نگرش استراتژیک و نگرش عملیاتی: یکپارچگی میان سیستم های اداری و ساختار سازمانی با برنامه ریزی ، فقط نیمی از ماجراست و یکپارچگی نه تنها باید در روش ها و نظامات عملیاتی سازمان باشد، بلکه تفکر و نگرش استراتژیک باید در همه سطوح اداری و سیستم های مدیریتی سازمان حاکم باشد.
۳- یکپارچگی در میان شالوده های مدیریتی و فرهنگ سازمانی: روشن است که مقررات و رویه های عمومی و یکسان جهت برنامه ریزی ، سازماندهی، کنترل، اطلاعات وارتباطات و … وجود نداشته و آنچه این وظایف را چالشی و پرتلاطم می سازد، فرهنگی است که بر سازمان مسلط است. به عبارت دیگر کافی نیست که استراتژی فقط با فرآیندهای اداری و ساختار سازمانی تناسب داشته باشد بلکه یکپارچگی آن با فرهنگ سازمانی بسیار مهم بوده و حایز اهمیت است.
برای سازمان های امروزی، برنامه ریزی استراتژیک، می تواند یک ابزار مدیریتی کارآ و مؤثر باشد. وقتی مدیران عالی به طور مستمر بپرسند که شرایط آینده چگونه است و سازمان آنها در آینده چگونه می خواهد باشد، آنها آینده را تعریف و تصویر کرده اند، آنها اهداف، استراتژیها و اقدامات لازم برای تحقق آنها در آینده و آینده تصویر شده را، تعیین می کنند. چنین سازمان ها و مؤسساتی که بطور استراتژیکی اداره می شوند، نسبت به سازمان هایی که اهداف بلند مدت و برنامه استراتژیکی ندارند، از مزیت رقابتی بزرگی برخوردارند. همچنین برای آنکه برنامه ریزی استراتژیک نیزخوب عمل کند، باید یک فرایند تغییر مداوم وجود داشته باشد و نه یک سری ابزار تحلیلی یا مدیریت غیرقابل انعطاف و سخت که مانع تغییر می شود. (قاضی زاده، ۱۳۸۶، ص ۱۲ و ۱۳)
نقش مدیر عالی در برنامه ریزی استراتژیک هم مهم و هم متغیر است. مهم است زیرا او رهبری اساسی برای فرایند برنامه ریزی را برعهده دارد. و نقش او متغیر است زیرا در مرحله ارزیابی، او در جهت ایجاد اطمینان از یک تصویر واقعی برای شرکت که با آن در آینده روبرو می شود، حرکت می کند. در مرحله برنامه ریزی و تدوین برنامه استراتژیک مدیرعالی باید یک مشارکت کننده فعال باشد و کمک کند تا مأموریت و رسالت و فلسفه وجودی سازمان تعیین شود و در مرحله ی اجرا او یک مدیر و بازنگر برنامه استراتژیکی خواهد بود که اطمینان می دهد که برنامه در صورت نیاز تعدیل و اجرا شود. (قاضی زاده، ۱۳۸۶، ص ۱۲ و ۱۳)
روش های خاص و مدونی برای تعیین میزان اثربخش بودن برنامه ریزی استراتژیک به طور قابل اعتماد وجود ندارد و نظرات مختلفی در این راستا مطرح گردیده است. ولیکن آنچه که مدیران سازمانها را می تواند در ارزیابی موفقیت ثمربخش بودن برنامه های استراتژیکی که برای سازمانهای خود تدوین می نمایند، کمک نماید پاسخ به یک سری سئوالاتی است که می تواند در این راستا مطرح باشد. لذا در زیر نمونه ای از سئوالاتی را که در این راستا می تواند برای مدیران در راستای ارزیابی برنامه هایشان مؤثر باشد را مطرح می نماید:
آیا برنامه تدوین شده می تواند به طور مؤثری به مدیر کمک نماید؟
آیا برنامه می تواند در پاسخگوی تعهدات و مسئولیتهای کارکنان مؤثر و کمک کننده باشد؟
آیا اطلاعات کافی برای قابل اطمینان بودن برنامه و افزایش قابلیت اعتماد به برنامه وجود دارد؟
آیا دقت کافی در تهیه و تدوین برنامه ها بکار رفته؟
آیا روش های بکار رفته مفید ومناسب بوده اند؟
آیا استراتژی ها به خوبی تدوین و بکار گرفته شده اند؟
آیا برنامه دارای استراتژی می باشد؟
آیا مزیت های نسبی رقابتی سازمان در نظر گرفته شده و بیان گردیده است؟
آیا فرصتها و موقعیتها و امکانات بالقوه به طور مناسب شناسایی شده اند؟
آیا در فرایند برنامه ریزی شرایط آینده و احتمالات و گزینه ها و سناریوهای مختلف در نظر گرفته شده اند؟
آیا برنامه توجه مدیران را به مسایل و موقعیت های بحرانی جلب می کند؟
آیا برنامه ها با سیستم تخصیص و بکارگیری منابع و سرمایه های سازمان هماهنگی دارد؟
آیا فرایند برنامه ریزی و اجرای برنامه، تغییرات ساختارهای مدیریت لازم را در نظر گرفته است؟
(قاضی زاده، ۱۳۸۶، ص ۲۴)
ساختار تحلیلی استراتژی اثربخش نیز ابزار مؤثری است که کارکرد استراتژی را به خوبی ارائه می کند و زمینه را برای درک ساختار حقیقی استراتژی فراهم می سازد. ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل می شود: فرصت یابی استراتژی، تحلیل گلوگاه، راهیابی استراتژیک. این ساختار روند تکوین استراتژی را بیان می کند. در این چرخه، کار از فرصت یابی آغاز می شود. اما تحقق این فرصت ها معمولاً با موانعی مواجه است. این موانع گلوگاه های اصلی سازمان هستند و استراتژی برای دستیابی به منافع استراتژی باید آنها را برطرف سازد. این چرخه قابل تکرار است و در هر دور ممکن است فرصت، گلوگاه و راهکارهای استراتژیک تغییر کند. این تغییرات، تکوین استراتژی نام دارد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۱۱۱)
هیچ فرصتی وجود ندارد که در کنار خود راهکار و در نتیجه گلوگاه هایی را به همراه نداشته باشد. این سه مانند ذرات بنیادی استراتژی هستند که به همراه هم، مفهوم و معنی می یابند. تکوین استراتژی از تکرار چرخه استراتژی شکل می گیرد و در هر دور گامی به سوی مرحله نهایی برداشته می شود. استراتژی در ابتدای تولد معمولاً مبهم است و منافع محدود و ریسک بالا دارد. این ویژگی ها در روند تکوین به سوی شفافیت بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۱۱۴)
این الگو به جای پرداختن به فرآیندهای برنامه ریزی بر جوهره استراتژی استوار است و درک ما را از نقش مهم فرصت و گلوگاه استراتژیک توسعه می دهد. در این دیدگاه، تکوین استراتژی امری تحلیلی و مرحله ای نیست، بلکه یک امر تکوینی است. در این رویکرد هیچ الگوریتمی برای دستیابی قطعی به یک استراتژی وجود ندارد. در عوض این ایجاد بصیرت نسبت به چگونگی تکوین استراتژی است که استراتژیست را در جهت بهره برداری از تفکر استراتژیک خود هدایت می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۱۱۶)