13-1 شرح واژه ها و اصطلاحات تحقیق:
اقتصاد مهندسی: عبارتست از “مجموعه ای از تکنیک های ریاضی ، برای ساده انجام دادن مقایسه اقتصادی پروژه های صنعتی و به عبارت دیگر ابزار تصمیم گیری برای انتخاب اقتصادی ترین پروژه هاست. اقتصاد مهندسی دربرگیرنده ارزیابی سیستماتیک از شایستگی های اقتصاد در ارائه راه حل هایی برای حل مسائل اقتصادی است که به قبول یا رد طرح از نظر اقتصادی بودن آن می پردازد(اسکونژاد، 1390).

Project (پروژه): تلاش موقتي به عهده گرفته شده براي تحقق محصول، همراه با خدمت يا نتيجه اي منحصر به فرد است. (اسکونژاد، 1390).
Project Management (مديريت پروژه): كاربرد دانش، مهارت، ابزار و تكنيك ها براي فعاليتهاي پروژه به منظور برآورد الزامات پروژه است(روانشادنیا، 1391).
Portfolio Management (مديريت پورتفوليو): مديريت متمركز پورتفوليو كه در برگيرنده شناسايي، اولويت بندي، تصويب، مديريت،كنترل پروژه ها، طرح ها و ساير كارهاي مرتبط به منظور دستيابي به اهداف استراتژيك كسب و كار است(روانشادنیا، 1391).
Strategic Plan (برنامه استراتژيك): اسناد بالا دستی كه چشم انداز و ماموريت سازمان را به همراه رويكرد دستيابي به اين چشم انداز و ماموريت تشريح مي كند و در برگيرنده اهداف كلان و خرد مشخصی می باشد(روانشادنیا، 1391)..
Weight (وزن): عاملی که براي نشان دادن اهميت نسبي معيارهاي كليدي مورد استفاده مدل امتيازدهي، به كار مي رود(روانشادنیا، 1391).
)NPVارزش فعلی خالص)^[7]: معادل مجموع ارزش فعل کلیه جریان های نقد مرتبط باپروژه است که سعی دارد با تعدیل زمانی پول، تعادلی مابین پرداختهای سرمایه گذاری و درآمد های حاصل از اجرای سرمایه گذاری پیدا کند.قانون تصمیم گیری در ارتباط با ارزش فعلی خالص این چنین است:پروژه مورد قبول قرار می گیرد اگر ارزش فعلی خالص آن مثبت باشد و رد می شود اگر ارزش فعلی خالص منفی شود و در حالت که صفر شود نسبت به آن بی تفاوت هستیم(اسکونژاد، 1390).
IRR(نرخ بازده داخلی)^[8]: نرخ تنزیلی است که بر اساس آن” ارزش فعلی خالص پروژه” برابر با صفر می شود.اگر ارزش فعلی خالص پروژه ای مثبت باشد چنین نتیجه گیری می شود که نرخ بازده داخل آن پروژه از نرخ بازده مورد قبولی که برای سرمایه گذاری به کار برده شده بیشتر است و بالعکس(اسکونژاد، 1390).
pp(دوره بازگشت سرمایه)^[9]: دوره بازگشت عبارت است ازمدت زمان کسب سرمایه اولیه پروژه از محل عایدات آن.مطابق این معیار هر چه دوره بازگشت کوتاه تر باشد پروژه مطلوب تر است(اسکونژاد، 1390).
Evaluation (ارزيابي): فرآيند امتياز دهي اجزاي بالقوه مشخص با بهره گرفتن از شاخصهاي كليدي و معيارهاي وزن دار مرتبط با هدف و تصميم گيري در آينده(روانشادنیا، 1391).
Prioritization (اولويت بندي): فرآيند رتبه بندي اجزاي انتخاب شده بر اساس امتياز ارزيابي شده ی آنها و ساير ملاحظات مديريتي است(روانشادنیا، 1391).
Selection (انتخاب): فرآيند تصميم گيري براي عبور از مرحله ارزيابي به مرحله اولويت بندي بر اساس امتيازات ارزيابي(روانشادنیا، 1391).
فصل دوم
مبانی نظری تحقیق و مروری بر تحقیقات پیشین
1-2 مرور ادبیات و پیشینه تحقیق:
مفاهیم مدیریت سرمایه گذاری و مدیریت پروژه
انتخاب برترین پروژه برای بسیاری از سازمانها یک مقوله مهم به حساب می آید. ابزارها برای انتخاب و مدیریت پروژه ها، یک نیازی است که به صورت گسترده در تحقیقات، توسعه، تولید و فعالیت­های بازاریابی برای شرکتهای تولیدی و بخش های دیگر مانند مهندسی، ساخت ، توسعه نرم افزاری مورد توجه قرار گرفته است. این ابزارها همچنین در بخش عمومی، دولتی، پزشکی و بخش نظامی مورد استفاده قرار می گیرند. این چنین تنوع کاربرد، متد های گوناگونی برای مدیریت پروژه ها ایجاد نموده است. هدف این بخش این است که نمونه های مهم از این متدها مورد بررسی قرار گیرد و رویکری پیشنهاد دهد که از نقاط قوت متدهای موجود برای توسعه یک استراتژی یکپارچه برای استفاده مدیران در شرایط تصمیم گیری های حساس در ارتباط با انتخاب پروژه ها استفاده کند. استراتژی سازمان در انتخاب متد متناسب با فرهنگ و محیط یک سازمان خاص، انعطاف ایجاد می کند.
در مفهوم کلی، پروژه می تواند به عنوان یک فعالیت بزرگ که از چند فعالیت به هم مرتبط تشکیل شده است و به وسیله سازمان های مختلف انجام می گیرد و دارای اهداف، برنامه و بودجه مشخصی است تعریف شود. یک فعالیت کوتاه مدت، اقدامی کوتاه مدت(از چند هفته تا چند ماه) است که توسط یک سازمان انجام می پذیرد و ممکن است با فعالیت های دیگر ترکیب شود و یک پروژه را به وجود آورد.(آرچیبلد، 1992)^[10]. انتخاب برترین پروژه ها و فعالیت های مرتبط برای مدیریت پروژه های انتخاب شده در سرتاسر چرخه عمر پروژه، فعالیت های مهمی در بسیاری از سازمان ها هستند(مارتینو، 1995؛کوپر، 1993؛ مردیت و منتل، 1995)^[11]
از طرفی مقدار منابع مالي و فيزيكي اين پروژه ها اغلب كاملا محدود است و پروژه ها تحت مديريت يكسان براي جذب اين منابع محدود و كمياب با يكديگر رقابت مي كنند. به همین دلیل نیاز است تا از بین پروژه های موجود به منظور پاسخ گویی اهداف سازمان، از طرقی بهترین پروژه ها انتخاب شود. بنابراین وقتي گروهي از پروژه ها ارزيابي شده و بر اساس يك سري از معيارهاي خاص و ويژه اولويت بندي شوند در اين صورت سازمان نتايج بهتري را از پروژه ها دريافت خواهد داشت.
گزينش پروژه هاي مناسب، تخصيص صحيح منابع محدود سازمان، تامين سلامت روابط سازماني مديران پروژه از جمله مهمترين مباني نظري تشكيل دهنده اين سيستم مي باشد (زارع اشكذري، 1384).
مديريت سبد پروژه فرايند تصميم گيري پويايي را مهيا مي سازد كه مي توان در آن ارزش ها را مورد سنجش قرار داد پروژه هاي سازمان را اولويت بندي كرد و در نهايت منابع محدود سازماني را براي دستيابي به اهداف كلان سازمان به درستي بين پروژه ها تخصيص داد (ابونيا عمران، 1387).
عامل اصلي درگير در مديريت پورتفوليو، افراد و يا همان تصميم گيرندگان، ابزار و تكنيك ها و مدل هاي انتخاب، و در نهايت فرايند و يا چارچوب مورد استفاده درانتخاب پروژه ها مي باشند (بهزاد ابونيا عمران، 1387).
شواهدی وجود دارد که حاکی از آن است که سازمان ها تلاش های جدی لیکن پراکنده ای برای برآورد، ارزیابی و انتخاب پروژه های بهینه انجام می دهند(داس سانتوس، 1989؛کوپر و همکاران، 1995)^[12]. تحلیل پورتفولیویی از پروژه­ ها نیز در سال 1990 شروع به شکوفا شدن نمود تا به عنوان ابزاری قدرتمند برای برنامه ریزی پورتفولیوی کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد(راشل و همکاران، 1991).^[13] برخی از معیارها که در فرایند انتخاب پروژه ها مد نظر قرار گرفته است شامل: اولویت ها و اهداف سازمانی، سود مالی، منابع ناملموس، در دسترس بودن منابع و سطوح ریسک است (اسنیدرجانز و سانتانام، 1993)^[14].
به منظور بحث راجع به پروژه ها، نیاز است که در ابتدا خاصیت های عمومی پروژه ها را درک کنیم. ویژگی هایی که پروژه ها دارند شامل موارد زیر است(مردیت و منتل، 1995):

• • چرخه عمر: شامل تعریف پروژه، طراحی، توسعه ، ساخت ، نصب و مراحل پس از تکمیل.

• • وابستگی ها: پروژه ها معمولا با پروژه های دیگر که ممکن است به طور همزمان در سازمان در حال انجام باشند تعامل داشته باشند.

• • یکتا بودن: هر پروژه مشخصه های منحصر به فردی دارد که یکتا بوده و نیازمند توجه ویژه می باشد.

• • رقابت: هر پروژه انتخابی بایستی برای منابع کمیاب و نیز برای توجه مدیریت در هر فاز از چرخه عمر خود با سایر پروژه ها رقابت کند.

با مرور ادبيات می توان به اهميت مديريت پروژه ها، ارزيابي، رتبه بندي و انتخاب پروژه ها بر اساس استراتژي پی برد. اين مساله به خصوص در انتخاب پروژه هاي درست و پياده سازي بخش بزرگي از مديريت استراتژيك در سازمان مربوط مي شود (سپهري و احسانفر، 1389).
با مطالعه ادبیات موضوع مقالات لاتین متوجه می شویم که هر چارچوب از سه بخش فرایند، معیار و ابزار تشکیل شده است. در اکثر چارچوب ها، طراحی فرایند به عهده سازمان گذارده شده است و بنابراین ابتدا چارچوب های موجود تشریح و سپس معیارها و ابزار های مورد استفاده مورد بحث قرار داده می شود.
2-2 چارچوب^[15] های انتخاب پروژه
در مسایلی چون بودجه بندی، تخصیص منابع و … ، لازم است نسبت به اولویت بندی اهداف استراتژیک اقدام نمود. برای اولویت بندی اهداف روش های متعددی قابل پیاده سازی است که مهمترین آنها نظرسنجی از مدیران ارشد در قالب پرسشنامه و یا تشکیل جلسات هم اندیشی می باشد. مباحث ابتدايي موجود در زمينه انتخاب سبد پروژه، منطبق كردن اهداف و استراتژي هاي پروژه ها با اهداف سازمانها بوده كه قابليت استفاده در همه پروژه ها را دارد به عبارتي ديگر در اين سري مقاله ها كه پشتيباني مديريت عالي براي تشكيل تيم كاري را عنوان نموده اند، تيم به بررسي پروژه هاي مختلف و تطابق آنها با استراتژي هاي سازمان پرداخته و پروژه هايي كه بيشتر در جهت تحقق اهداف بوده اند به صورت كاملا متمايزي مورد توجه قرار می گیرند.(انگلند و همکاران، 1999)^[16].
شکل1-2 رویکرد سیستماتیک برای انتخاب پروژه ها (انگلند و همکاران، 1999)
اولین چارچوب معرفي شده مربوط به آقايان انگلند وگراهام مي باشد كه در چهار مرحله به صورت زير تشريح مي شود:
الف-كارهايي كه سازمان بايد انجام دهد و نيز زمان انجام آنها:
تعيين تيم مديريتي، فهرست كردن پيشنهادات جديد و نيز پروژه هاي در حال اجرا، شفاف سازي و توسعه اهداف انتظاري پروژه ها با توجه به استراتژي سازمان و توانايي هاي موجود، دسته بندي و سازماندهي پروژه ها در محفظه هاي استراتژيك براي تسهيل در فرايند تصميم گيري، مشخص نمودن يك وزن به هر عامل
ب-كارهايي كه سازمان مي تواند انجام بدهد كه شامل :
جمع آوري اطلاعات پروژه ها، مواردي كه اعضاي تيم پروژه به طور اساسي به بررسي و ارزيابي پروژه ها بر مبناي توانايي ها و آناليز ديدگاه هاي حال و گذشته مي پردازند در نتيجه بر اساس اولويت هاي استراتژيك، برخي پروژه هاي جديد حذف و نيز پروژه هاي در حال اجرا تصحيح و يا متوقف مي شوند (غربال گری)^[17] معيارهاي مثل دانش فني در مراحل بعد ارزيابي مي شود، تخمين منابع مورد نياز برای پروژه هاي فعلي و آتي انجام می شود.
ج- آناليز و تصميم گيري بر روي پروژه ها:
بر مبناي مقايسه بين منابع موجود و منابع مورد نياز، پروژه ها آناليز، اولويت بندي وانتخاب مي شوند. تعداد مراحل غرباگری مي تواند n مرحله باشد .
د-تصميم گيري براي اجراي برنامه از طريق تامين پرسنل وتخصيص منابع صورت مي پذيرد (انگلند و همکاران، 1999)
يكي از مهمترين چارچوب هاي حوزه مديريت سبد پروژه توسط آقايان آرچر و قاسم زاده^[18] ارائه شده است كه شامل مراحل زير مي باشد:
شکل 2-2 چارچوب انتخاب پورتفولیو پروژه ها (آرچر و قاسم زاده، 1999)
مراحل فوق به ترتيب شامل تطابق پروژه ها با استراتژي ها، بررسي مشخصه هاي كيفي و كمي پروژه ها مانند نرخ بازده داخلي و دوره بازگشت سرمايه، حذف پروژهايي كه حداقل شرايط ورود به سبد را ندارند، تشكيل سبدهاي سرمايه گذاري بهينه و در نهايت تعديل اين سبدها از طريق بالاترين مقام سازمان مي باشد. به منظور سرمایه گذاری بلند مدت و مطمئن، سرمایه گذار می تواند زمان و نحوه سرمایه گذاری خود را به منظور سودآوری بیشتر تغییر دهد. انتخاب سبدهای پروژه تحقیق و توسعه یکی از مسائل مهم تصمیم سازی است که امروزه اکثر سازمان ها با آن مواجه هستند. اگر تعداد پروژه هايي كه مي بايست تحليل گردند خيلي زياد باشند به كمك بازبيني اوليه، پروژه هايي كه با معيارهاي كلي سازمان سازگار نمي باشند حذف شوند تا فرآيند انتخاب سبد ساده گردد. بعد از بازبيني اوليه، فازهاي تحليل و بازبيني نهایی قرار دارند كه در آنها هر يك پروژه ها به صورت جداگانه ابتدا تحليل و سپس بازبيني مي شوند تا بهترین پروژه ها شناسايي شوند. در طول تحليل از پارامترهاي كيفي و كمي مانند ريسك، ارزش فعلي خالص (NPV) ، نرخ بازگشت سرمايه (ROI) و … استفاده می شود و پروژه هاي مختلف مي تواند نسبت به يكديگر اولويت بندي شوند ( آرچر و قاسم زاده، 1999، 2000).
با زياد شدن تعداد پروژه ها همواره مسئله تخصيص منابع مالي بيشتر نمود پيدا مي كند. در مواردي سياستهاي موجود در سازمان مسئله تخصيص منابع به پروژه هاي همزمان را تعيين كرده است ليكن با گذشت زمان مسئله ساختار سازماني و هماهنگي بين پروژه ها نيز مورد توجه قرار گرفت. شاخص ریسک در کنار سایر شاخص ها باعث می شود تا برای اولويت بندي براي تخصيص منابع، معیارهای متنوعي به كار برده شود و روشهاي پيشنهادي ترسیم تابع مطلوبیت سازمان مورد توجه واقع شود لذا ریسک بعنوان شاخصی برای کمک در مورد تصمیم گیری و تخصیص منابع به پروژه های هر سبد معرفي شده است(انگوالا و جربرانتب، 2002)^[19]
چارچوب بعدي ارائه شده در اين زمينه مربوط به آقايان کوپر و همکاران^[20] مي باشد كه در شکل زیر نشان داده شده است: