مدیریت منابع انسانی

امروزه کاملاً پذیرفته شده است که پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش مستلزم تعامل مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی است. این موضوع در نگرش سیستمی به مدیریت دانش نیز کاملاً مورد تأکید قرار گرفته است. پیاده‏سازی پروژه‏های مدیریت دانش مستلزم پذیرش فرهنگی آن توسط کارکنان است. در همین راستا باید تلاشهای در زمینه تغییر رفتار کارکنان به منظور پذیرفتن استفاده از مدیریت دانش انجام گیرد. اصولاً چنین پروژه‏هایی نیازمند حمایت گسترده و مشارکت مدیران ارشد سازمان به منظور تسهیل پیاده‏سازی پروژه است. با توجه به همین موضوع، بسیاری از سازمان‏ها یک نقش جدید را به نام مدیر ارشد دانش در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده‏اند. مدیر ارشد دانش می‏کوشد تا بر میزان داراییهای دانش سازمان بیافزاید و به طراحی و پیاده‏سازی استراتژی‏های مدیریت دانش بپردازد. یک مدیر ارشد دانش باید فعالیتهای زیر را انجام دهد (توربن، ۲۰۰۳: صص۳۳۲-۳۴۵):

• • • تنظیم اولویتهای استراتژیک برای مدیریت دانش

  

• • ایجاد یک مخزن دانش از بهترین تجارب

• • متعهد کردن مدیران ارشد سازمان برای حمایت از محیط یادگیرنده در سازمان

• • ایجاد یک فرایند مناسب برای مدیریت سرمایه‏های فکری

• • جمع‏آوری اطلاعات بلادرنگ در مورد رضایتمندی مشتری

• • سراسری و یکپارچه کردن مدیریت دانش

یکی از وظایف اصلی مدیر ارشد دانش ایجاد یک زیرساختار و محیط مناسب برای تسهیم دانش است. پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز هر تکنولوژی جدید به فاکتورهای مختلفی از‏جمله مدیریت موثر نیروی انسانی وابسته است. به علاوه تحقیقات جدید حاکی از آن است که سرمایه‏های فکری و منابع انسانی موجود در سازمان به کمک تکنیک‏های مدیریت دانش، به صورتی کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده باید گفت که در مورد پیاده‏سازی مدیریت دانش دو دیدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏ای شروع پیاده‏سازی مدیریت دانش را در فناوری اطلاعات می‏دانند در حالی که دسته‏ای دیگر معتقدند که پیاده‏سازی مدیریت دانش با مدیریت منابع انسانی شروع می‏شود (توربن، ۲۰۰۳:ص۴۳۹).

یادگیری و پرورش توانمندیهای محوری

نظر به اینکه یادگیری کوششی آگاهانه از طرف سازمان برای حفظ قدرت رقابت بر مبنای بهره وری و ابداع در محیطهای نامعلوم تلقی می شود اما بهبود کیفیت تصمیمهای سازمان را به همراه دارد. سازمانها برای دستیابی و حفظ مزیت رقابتی نیازمند پویایی در عرصه های پرورش توانمندیهای محوری یادگیری فردی و سازمانی هستند. سنگینی بار پرورش توانمندیها بر دوش مدیران است تا قدرت آمادگی و پاسخگویی به تغییرات اجتماعی و فنی داشته باشند. قابلیت ها ، مجموعه ای از مهارتها و فنآوریها است که سازمان را قادر به ایجاد منافع خاص برای مشتریان می کند. این قابلیت نه تنها بیش از یک مهارت یا فنآوری مجرد است، بلکه شبکه ای از مهارتهای فردی و واحدهای سازمانی را ترسیم می کند.قابلیت‌ها ریشه در دانش جمعی سازمان دارد و جلوه ای از منابع سازمان است. این نوع قابلیت بر ارتباط میان یادگیری و رقابت پذیری تأکید می ورزد(ونگ و آسپینهال^[۵۸]، ۲۰۰۴:ص۴) .
تیم مدیریت ارشد باید نگرش مثبت به عدم اطمینان آینده را برای ایجاد قابلیت ها به وجود آورد. اعضای سازمان باید بر نحوه دستیابی به قابلیت ها آگاهی یابند. برای تنظیم مسیر و هدفهای بلند مدت سازمان در نیل به قابلیت های متمایز باید برنامه ریزی کرد. برنامه ریزی بر مبنای راهبردها بخش جدایی ناپذیری دستیابی به هدفهای بلند مدت سازمان است. در بطن این برنامه ریزی یادگیری نهفته است. راهبردهای اجرایی سازمان نیز بر جوهره یادگیری قرار گرفته است. سازمانها باید به آن سطح از توانمندی دست یافته باشند تا بنا به ضرورت و در زمان معین، قابلیت‌های اصلی خود را تغییر دهند و قدرت پاسخگویی سریع به تغییرات محیطی از خود بروز دهند. توانمندی پاسخگویی سریع یکی از مزیتهای رقابتی است که از مدلی ویژه تبعیت می کند که بستر آن را یادگیری شکل می دهد؛ انسانها از میان تمام موجودات، تنها موجودی هستند که توانمندی یادگیری بالا و هوشمندانه دارند. دارائیهای غیرمحسوس (ضمنی) دانش، مهارتها و تجارب انباشته شده که قدرت رقابتی یک سازمان را مشخص می کند در درون کارکنان آن قرار دارند. در این وضعیت است که تدوین راهبرد رشدو تعالی سازمان و فرآورده ها ضروری است. افراد، سازمان را ایجاد و آن را با محیط سازگار می کنند و این کار تنها از طریق یادگیری امکان پذیر است(ونگ و آسپینهال، ۲۰۰۴:ص۵).

توانمند سازی

نیروی انسانی یک سازمان بزرگترین ثروت آن محسوب می شود و امروزه مانند گذشته نیست که مزیت رقابتی یک سازمان در تکنولوزی و ابزار الات پیشرفته باشد. بزرگترین مزیت یک سازمان در بکارگیری نیروهای خلاق و ماهر می باشد. امروزه سازمان ها به افرادی نیاز دارند که مشکل گشا و توانند با بهره گرفتن از دانش و مهارت و تعهد نیروی انسانی خود موجبات اثر بخشی سازمان را فراهم آورند؛ توانا سازی به معنای قدرت بخشیدن است، بدین معنی است که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند(وتن و کمرون، ۱۳۸۱، ص ۱۵). توانا سازی کارکنان یک راه متفاوت برای کارکردن انسانها با یک دیگر است بطوریکه :

• • کارکنان احساس کنند نسبت به بهتر کار کردن کل سازمان مسئولیت دارند.

• • تیمهای کار بطور مستمر برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتر بهره وری با هم کار کنند.

ساختار سازمانها بگونه ای طرح ریزی شده است که آدمها در می یابند که می توانند برای دست یابی به نتایج مورد نظرشان کار کنند. بدون شک عامل عمده ای که موجب توان رقابتی بسیاری از شرکت های موفق شده است استفاده از ظرفیت های منابع انسانی می باشد. امروزه نقش عمده مدیران به وجود آوردن جوی مولد و علاقه مند در سازمان ها می باشد بطوریکه بتوانند کالاهایی تولید کنند که قابل رقابت با سایر سازمانها باشد که در این رابطه دو عامل نقش اساسی دارد(آقایار، ۱۳۸۲؛ گرجی، ۱۳۸۹:ص۲):

• • خواستن انسانهایی که در یک مجموعه صنعتی همکاری می کنند، که این خواستن از باورها، ارزشها، انگیزه ها و فرهنگ سازمان سرچشمه می گیرد.

• • توانستن یا دانش و مهارت های انسانهایی که در مجموعه های تولیدی برای تحقق هدفهایی گردهم آمده اند. این تواناییها در صورتی بصورت بالفعل در خواهد آمد که در جهت تمایلات و باورهای سازمان باشد.

در این بخش به بررسی توانمندسازی کارکنان، دیدگاه و ابعاد مختلف آن پرداخته می شود:

تعریف توانمندسازی

تعاریف توانمندسازی در بین نویسندگان و صاحب نظران مدیریتی متفاوت است. مطالعات کانگرو کاننگو، در سال ۱۹۸۸؛ توماس و ولتهوس در سال ۱۹۹۰توانمند سازی را به عنوان انگیزش درونی وظیفه معرفی می کنند. مطالعات زیمرمن^[۵۹]در سال ۱۹۹۰توانمندسازی را شامل انگیزشی می داند که در تناسب بین شخص و محیط منعکس می شود. پارکر و پرایس^[۶۰] در سال ۱۹۹۴ توانمندسازی را به عنوان ادراک تعریف می کند. بارک(۱۹۸۶) و کانتر (۱۹۷۷) توانمندسازی را انتقال قدرت و اختیار تعریف می کنند.
دنیس کینلا در تعریف توانمندسازی چنین می گوید: «سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم های شایسته و با صلاحیت در بیشتر جنبه ها و وظایفشان محقق می شوند که این به نوبه خود در عملکرد کل سازمان اثر می گذارد» (کینلا، ۱۳۸۳،ص۱۴). همچنین دنیس کینلا در ۱۹۲۹معنی متداول توانمندسازی را در چنین عبارت هایی بیان می کند:

• • دادن اختیار تصمیم گیری به رده های پایین سازمان در حد امکان

• • واگذاری حل مشکل به افرادی که به آن نزدیک ترند.

• • واگذاری شغل به افراد و عدم ایجاد مانع برای اینکه بتواند کارشان را انجام دهند.

• • افزایش احساس مالکیت افراد نسبت به کار و سازمانشان

• • جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام کارهای درست.

توانمند سازی افراد به معنی تشویق افراد برای مشارکت بیشتر در تصمیم گیری هایی است که فعالیت آنها موثر است یعنی اینکه فضایی برای افراد فراهم شود تا بتوانند ایده های خوبی را بیافریند و انها را به عمل تبدیل کنند. توانمند سازی عنصر حیاتی کسب و کار در دنیای نوین است. اهدافی مانند نزدیکتر شدن بیشتر به مشتری، بهبود خدمات پس از فروش، ارائه مداوم نوآوری، افزایش بهره وری و در دست گرفتن میدان رقابت برای سازمانهایی بدست خواهد آمد که راه های جدیدی برای توانمند ساختن افرادشان یافته اند. (اسمیت^[۶۱]، ۲۰۰۰:ص۲۵) .
بلاو و آلبا^[۶۲] (۱۹۸۲) و هاردی و سولیوان (۱۹۹۹) توانمندسازی را سهیم کردن منابع و اطلاعات تعریف می کنند(رابینز و فردندال^[۶۳]، ۲۰۰۲:ص۲).
مارل و مردیس^[۶۴] توانمندسازی را بر اساس قادر بودن شخص برای مسئولیت پذیری و قدرت از طریق آموزش، اعتماد و حمایت اجتماعی تعریف می کنند. بیل گینودو ^[۶۵] توانمند سازی را حل مسئله به وسیله مدیران و کارکنان می داند و کن بلانچارد در کتاب سه کلید توان افزایی بیان می کند که اساس توانمند سازی بر روی دانش، عمل و قدرت انگیزشی افراد قرار دارد (هلدسورث و کارترایت^[۶۶]، ۲۰۰۳:ص۳).

توانمندسازی کارکنان:

اولین تعاریف درخصوص توانمندسازی را کانگر و کاننگو^[۶۷] درسال ۱۹۸۸ ارائه دادند. این صاحب-نظران معتقد بودند به منظور توجه به مفهوم توانمندسازی در متون مدیریتی، ریشه های مفهوم توانمند سازی یعنی قدرت و کنترل، باید مورد توجه تجزیه و تحلیل قرار بگیرند. از دیدگاه آنها از آنجائیکه قدرت و کنترل در متون مدیریت به دو شیوه مختلف به کار گرفته شدند توانمند سازی باید به دو شیوه متفاوت مورد بررسی قرار بگیرد. بنابراین این نویسندگان توانمندسازی را به عنوان یک ساخته انگیزش و ارتباطی مورد بررسی قرار می دهند. اگر چه نظریه پردازان سازمانی مفهوم توانمندسازی را در شیوه های متفاوتی تعریف کرده اند اما چهار تعریف کلی در ادبیات این بحث قابل شناسایی است.
الف) توانمندسازی به مفهوم تسهیم قدرت(یک عنصر ارتباطی)
در متون مدیریت و نفوذ اجتماعی قدرت عمدتاً یک مفهوم ارتباطی است که برای توصیف قدرت یا کنترلی که یک فرد یا واحد سازمانی به سایرین دارند، به کار گرفته می شود. بر طبق “تئوری تبادلات اجتماعی” ، قدرت تابعی از میزان وابستگی یا عدم وابستگی عاملان یک رابطه اجتماعی می باشد. قدرت نسبی یک فردنسبت به فرد دیگر حاصل وابستگی یک فرد به دیگری می باشد. اگر توانمند سازی را به عنوان یک رویکرد ارتباطی در نظر بگیریم، آن شامل فرآیندی می شود که طی آن مدیر قدرتش را با مرئوسین خود تقسیم می کند. در این مفهوم قدرت به عنوان دارا بودن، اقتدار و کنترل رسمی بر منابع سازمانی تعبیر می شود. بارک معتقد است که توانمند سازی به معنی تفویض اختیاری می باشد. در ادبیات مدیریت تفویض اختیار و عدم تمرکز توجه اصلی توانمند سازی می باشد.
همچنین بسیاری از نظریه پردازان مفهوم توانمندسازی را هم معنی با مشارکت کارکنان در محل کار مد نظر قرار داده اند. مشارکت کارکنان فرآیندی است که بدین وسیله قدرت در میان افراد تسهیم می گردد(لاور، ۱۹۹۴:ص۱۸و۱۹). این نظریه پردازان بحث می کنند که توانمندسازی ممکن است به عنوان اعطای قدرت سازمانی بیشتر به کارکنان و تفویض اختیارتعریف شود. متأسفانه تعریف توانمندسازی بر اساس این روش، محدودیت هایی دارد که شامل موارد زیر است:

• • قدرت در سیستم سازمانی با مقدار ثابت بوده لذا بازی بده و بستان حاکم است.

• • سهم قدرت توسط مدیران برای ایجاد توانمندسازی کافی است.

ب)توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی
در ادبیات روانشناختی قدرت به عنوان یک حالت انگیزشی که در افراد درونی هستند، استفاده می شود. به عنوان مثال مک کلاند بیان داشت، افراد نیاز به قدرت دارند و یک تمایل درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد دارند. در رویکرد انگیزشی، قدرت عبارتست از یک نیاز درونی برای برخورداری از حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان ، که موجب توانمندسازی آنان می شود. توانا ساختن، عبارت است از ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس کفایت نفس کانگرو کاننگو در تعریف توانمند سازی بیان داشتند که توانمند سازی عبارتست از(کانگر و کاننگو، ۱۹۸۸:ص۴): فرایند ارتقاء کفایت نفسی افراد سازمان از طریق شناسایی و معرفی شرایطی که باعث احساس در عدم برخورداری از قدرت در آنها شده و تلاش در جهت رفع آنها، بوسیله فعالیتهای سازمانهای رسمی و تکنیکهای غیر رسمی فراهم کردن اطلاعات اثر بخش .
در این رویکرد ،توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می شود که بر ادراک های کارکنان نسبت به محیط کاری شان مبتنی است. «توماس و ولتهوس» تئوری شناختی پیچیده ای از توانمندسازی ارائه داده اند که هسته محوری آن را چهار متغیر شناختی شکل می دهند که انگیزش درونی کارکنان را تعیین می کند. این نویسندگان چهار متغیر شناختی که تعیین کننده توانمندسازی می باشد، عنوان نمودند: