استقلال: درجه ای است که شغل به فرد آزادی قابل توجهی می دهد، استقلال و اختیاری است که به کارکنان برای برنامه ریزی و تعیین روش ها داده می شود.

بازخور: درجه ای است که از نتایج فعالیت کار کارکنان اطلاعات مستقیمی به دست می آید و روشی است در مورد اثربخشی عملکرد آن ها می دهد. این مدل برای تحقیقات انگیزشی آینده در نهادهای بین المللی و یا افراد گوناگونی که به لحاظ فرهنگی یا قومی متنوع استخدام می شوند مورد استفاده قرار می گیرد(لی روس، ۲۰۰۵).
هاکمن و اولدهام ادعا می کنند که هر کار انگیزه بالقوه خود را داردو فرمول زیر محاسبه این شاخص بالقوه انگیزه ای را نشان می دهد.
علامت بالقوه انگیزشی^[۱۸۲] =تنوع در محیط کار+هویت وظیفه+اهمیت کار * استقلال* بازخور
۳
محدوده= ۱(کمترین) تا ۳۴۳(بالاترین)
می توان گفت محدوده یک جایی است که کار گران انگیزه ای کمی دارند، و شغلشان چالشی نیست و یا اجازه و فرصت رشد و یادگیری را به آن ها نمی دهد.
اصیلی و قدیریان(۱۳۹۱)؛ جهانگیری و مهر علی(۱۳۸۷)؛ مهرگان و کلالی(۱۳۹۱)؛ گاپانچی و آروم(۲۰۱۰)، نیز بیان کرده اند که بین ویژگی های شغلی و تمایل به ترک خدمت رابطه منفی وجود دارد.

امنیت شغلی:
عدم امنیت شغلی شامل مواردی مانند عدم اطمینان از ادامه خدمت، عدم احساس اطمینان از تامین دوران بازنشستگی، عدم آرامش از دائم العمر نبودن کار استخدامی، عدم احساس امنیت از پرونده سازی بر علیه شاغل یا فرد اخراج از کار، می باشد (ابراهیمی نژاد و همکاران،۱۳۸۸).
هارکورت و وود^[۱۸۳](۲۰۰۷) بیان کرده اند که بیشتر و به طور خاص محیط امنیتی ضعیف توسعه انسانی شرکت های خاص را کاهش می دهد و به طور کلی شرایط نا امن نتیجه اش در کارکنان آن خواهد شد که آن ها خود را به جای این که مهارت و دانش شان را در بازار داخلی پرورش دهند، در بازار های خارجی دیگری توسعه دهند( کراچر و همکاران، ۲۰۱۱). امنیت شغلی از عوامل مهمی می باشد که بر نتایج کاری کارکنان و همچنین بر وضعیت احساسی و فیزیکی مؤثر، رضایت شغلی و تعهد سازمانی اثرگذار می باشد (ابگلن^[۱۸۴]، ۱۹۵۴).
مهر و پوک )۲۰۰۶)، احساس امنیت شغلی پدیده ای ذهنی است :یعنی احساس و ادراک فرد است که امنیت شغلی را برای او رقم می زند. گاهی ممکن است در محیط کاری، عوامل تهدید کننده ای وجود نداشته باشد، اما فرد احساس خطر کند یا عوامل تهدید کنندهای وجود داشته باشد، ولی فرد احساس خطر نکند(نیکوکار وهمکاران ،۱۳۸۶).
احساس امنیت شغلی به حالتی گفته می شود که برآیند ارزیابی فرد از شرایط فردی، سازمانی و محیطی، او را به این نتیجه هدایت می کند که عامل خاصی امنیت شغلی وی را تهدید نمی کند و او می تواند در حال حاضر و در آینده به تداوم اشتغال خود اطمینان داشته باشد. ارزیابی فرد از عامل تهدیدکننده و احساس ضعف و درماندگی در مقابل عامل تهدید، دو عامل تعیین کننده در عدم امنیت شغلی می باشد. یعنی هر اندازه فرد عامل تهدیدکننده و ماهیت تهدید را شدیدتر ارزیابی و توان مقابله با آن را نداشته باشد و یا این توانایی را در خود احساس نکند، دچار درجات شدیدتری از احساس عدم امنیت شغلی خواهد شد( اعرابی،۱۳۸۰). نیرو های بیشماری از قبیل رضایت شغلی کم، عدم امنیت، بهداشت ضعیف و سابقه کم می تواند به تر ک خدمت کمک کند(معین و همکاران، ۲۰۱۱). آشفورد و همکاران^[۱۸۵] (۱۹۸۹) بیان کردند که احساس عدم اطمینان شغلی، حس دلبستگی کارکنان به سازمان و مسئولیت آن ها به سازمان را کاهش داده و باعث افزایش ترک خدمت می شود (مین، ۲۰۰۶).
عوامل سازمانی

اندازه سازمان:
ترک خدمت با اندازه ی سازمان در ارتباط است و تأثیر مستقیم دارد (مین، ۲۰۰۶).
اندازه سازمان با ترک خدمت، به دلیل وجود انسجام گروهی، مشکلات ارتباطی، و بوروکراسی، در ارتباط است و اما می توان گفت دیدگاه های مخالفی نیز وجود دارد از جمله، تربورگ و لی ^[۱۸۶](۱۹۸۴) بیان کردند که ترک خدمت داوطلبانه با اندازه سازمان ارتباطی ندارد(بوث و هامر، ۲۰۰۷). مین(۲۰۰۷)؛ هاکی(۲۰۰۷)؛ علی شاه و همکاران(۲۰۱۰)، اظهار داشته اند که بین اندازه سازمان با تمایل به ترک خدمت نخبگان رابطه مثبت وجود دارد.

محیط کاری سازمان:
شرایط نامناسب کار همچون سرو صدای زیاد در محیط کار و ازدحام و گرماو سرمایه ی بیش از حد محیط کار و خطرات شغلی و امکان آسیب دیدگی از کار، نور کم و ناکافی، سنگینی و زیادی و حجم کار که باعث ایجاد فشار روانی در افراد می شود. رفتار توهین آمیز سرپرستان را نیز می توان در زمره ی شرایط نامناسب محیط کار دانست. تحقیقات نشان داده است که شرایط فیزیکی از جمله محیط های تنگ اداری، سطح پایین نور، و ساعات کار زیاد و خستگی از محیط کار از عوامل مؤثر بر ترک خدمت کارکنان بوده است (ابراهیمی نژاد و همکاران،۱۳۸۸).
میلمان^[۱۸۷](۲۰۰۲و۲۰۰۳)، میلمان و ریسی^[۱۸۸](۲۰۰۴) بیان کردند که مطالعات تجربی اخیر نشان می دهد که برای حفظ کارکنان ساعتی، شرایط کاری مناسب و پاداش های پولی بیشتر برای حفظ کارکنان پیش بینی شده است؛ این تحقیقات نشان می دهد که کارکنانی که تجربه مثبتی با توجه به ساعات کاری داشته اند احساس رضایت بیشتری از شغلشان داشته اند و احتمال بیشتری دارد که با کارفرمای فعلی خود باقی بمانند. در یک مطالعه از سرویس دهندگان مواد غذایی رستوران، والدیس^[۱۸۹]( a,b2007) اشاره کرده است که اگرچه پاداش های مالی می تواند یک انگیزه بالا برای حفظ کارکنان باشد علاوه بر آن داشتن یک محیط کاری خوب و ساعات کاری انعطاف پذیر می تواند یک محرک مهم باشد(مانکارز و همکاران،۲۰۰۹). بالدیس و همکاران ^[۱۹۰](۱۹۹۵) و پیزام و الیس^[۱۹۱] (۱۹۹۹) ، نشان داده است روش های ماندگاری مانند غنی سازی شغلی، ویژگی های فضای کاری و جامعه پذیری می تواند ترک شغل و اثرات آن را کاهش دهد (مانکارز و همکاران،۲۰۰۹).
هاکی(۲۰۰۷)؛ بوث و هامر(۲۰۰۷)؛ مین(۲۰۰۷)؛ علی شاه و همکاران(۲۰۱۰)، بیان کرده اند که بین محیط کاری سازمان با ترک خدمت کارکنان رابطه منفی وجود دارد.

جبران خدمات:
یکی از عمده ترین و قابل توجه ترین طرح های حفظ کارکنان، حقوق و جبران خدمات است. مطالعات متعددی تأثیر جبران خدمات کارکنان و پاداش و شناخت در ترک شغل و حفظ کارکنان است مطالعات نشان می دهد که سیستم حقوق و دستمزد رقابتی تعهد کارکنان را ارتقا می دهد و در نتیجه منجر به جذب و حفظ کارکنان برتر می شود (مانکارز و همکاران، ۲۰۰۹؛ چو و همکاران^[۱۹۲]، ۲۰۰۶؛ گاثری^[۱۹۳]، ۲۰۰۱؛ والش و تیلور،۲۰۰۷؛ بکر و هاسلید، ۱۹۹۹).
والش و تیلور ^[۱۹۴](۲۰۰۷)، ) نشان داد که جبران خدمات و تعادل کار و زندگی مهم است و فقدان فرصت رشد حرفه ای و توسعه شغلی بر ترک خدمت و ماندگاری در سازمان مؤثر است. تئوری پردازان معتقدند که یک شرکت زمانی میزان ترک خدمت پایینی خواهد داشت که سیستم های پاداش در قالب طرح های تشویقی اعمال شود کارکنان بیشتری در سازمان خواهند ماند. چندین مطالعات پژوهشی نشان داده است که جبران خدمات در شرکت ها بر اساس پرداخت پایه و متغیر ممکن است برای جذب و حفظ کارکنان کافی باشد (مانکارز و همکاران، ۲۰۰۹). لارسن و لاکین^[۱۹۵] (۱۹۹۹) ، پژوهشهای انجام گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل با میزان پایه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنین متناسب بودن مزایای پرداختی با شایستگی های فردی مرتبط است و بیشترین میزان تمایل به ترک شغل در سازمانهایی وجود دارد که میزان پایه حقوق آنها در مقایسه با شغلهای مشابه در سازمانهای دیگر پایین است و همچنین دارای سرپرستانی تازه کار و نا آشنا با محیط کاری هستند (علیزاده، ۱۳۸۶).
شمار فراوانی از کم کاری ها، عدم انگیزش و نارضایتی های شغلی، موارد ترک خدمت و مواردی از این قبیل زاییده بی توجهی به انگیزه های مادی و نابرابری های پرداخت یا کمبود مقررات و روش های منظم، منطقی و منصفانه حقوق و مزایا است. بسیاری از نظام های مدیریتی حقوق و دستمزد کنونی، انگیزش قوی برای کار را در کارکنان بوجود نمی آورد و تنها بر اساس شرایط خود عمل می کنند . این نظام های سنتی، پاسخگوی محیط متحول سازمان های امروزی نبوده و نقشی کم رنگ در ارتقاء کارآیی افراد ایفا می کند (گیلسپای^[۱۹۶]، ۱۹۹۹).
بسیاری از صاحب نظران علوم اداری و مدیریت بر این باورند که نخستین و نهایی ترین هدف افراد از پذیرش شغل، برخورداری مادی و به زبان رایج دریافت حقوق و مزایا است . از طرفی اگر منابع انسانی را برجسته ترین ابزار دستیابی به هدف های مدیریت بدانیم، به سهولت در می یابیم که امر پرداخت حقوق و دستمزد جایگاهی بس حساس در قلمرو نظام اداری و مدیریت دارد . شمار فراوانی از کم کاری ها، عدم انگیزش، نارضایتی های شغلی، موارد ترک خدمت و مواردی از این قبیل زاییده ی بی توجهی به انگیزه های مادی و نابرابری های پرداخت یا کمبود مقررات و روش های منظم، منطقی و منصفانه حقوق و مزا یاست(رونقی،۱۳۸۴).

مسیر شغلی و فرصت های پیشرفت:
کونگ^[۱۹۷] و همکاران(۲۰۱۲)، مدیریت مسیر پیشرفت شغلی که با عنوان حمایت سازمانی برای توسعه مسیر پیشرفت شغلی یا پشتیبانی سازمانی نیز شناخته می شود، به برنامه ها، فرآیندها و کمک هایی اطلاق می شود که سازمان برای حمایت و افزایش موفقیت مسیر پیشرفت شغلی کارکنانش فراهم می آورد. ایجاد برنامه های توسعه مسیر شغلی رسدی روزیاه و همکاران^[۱۹۸] که به نوبه خود باعث رضایت شغلی افراد شده، عملکرد کاری کارکنان را افزایش و فشار روانی و رفتارهای سازمان گریزی را کاهش می دهد. همچنین حس مطلوبی برای ماندن در سازمان در افراد ایجاد کرده وافراد احساس موفقیت می کنند(رضاییان و همکاران،۱۳۹۰).
کونگ و همکاران، مدیریت مسیر پیشرفت شغلی سازمانی را شامل سه فعالیت؛ ارزیابی مسیر پیشرفت شغلی، توسعه مسیر پیشرفت شغلی و آموزش مسیر پیشرفت شغلی میدانند :
۱)ارزیابی مسیر پیشرفت شغل: شامل مؤلفه های بازخورد واضح در مورد کار، مشاوره مسیر پیشرفت شغلی، مذاکرات مسیر پیشرفت شغلی، برنامه های توجیه مسیر پیشرفت شغلی و ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه است .
۲)توسعه مسیر پیشرفت شغلی :به فرصتهایی اطلاق می شود که سازمان برای کارکنان به منظور پیشرفت در مسیر شغلی شان فراهم می آورد .
۳) آموزش مسیر پیشرفت شغلی: در دوره آموزشی، ایجاد یک برنامه فعال برای مسیر پیشرفت شغلی به کارکنان یاد داده می شود تا آنها بتوانند اهداف مسیر پیشرفت شغلی خود را براساس آن تعیین کنند (کانگ، ۲۰۰۱).